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实现六西格码质量管理的模式

简要描述
为了达到,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、控制。
详细介绍

实现西格码质量管理的模式

  为了达到,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、控制。

  • 界定:确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导就是确定企业的策略目标,中层营运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是减少次品和提高效率。

  • 测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统,惧数据,了解现有质量水平。

  • 分析:利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。

  • 改进:运用项目管理和其他笄管理工具,针对关键因素确立最佳改进方案。

  • 控制:监控新的系统流程,采取措施以维持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效。

  •   如图所示:

六西格玛管理的实施程序

  (一)辨别核心流程和关键顾客

  随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识,是实施6σ管理的第一步。

  1.辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应,诸如融资、预算人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业,核心流程各不相同,回答下列问题,有助于确定核心流程:

  (1)企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务?

  (2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名?

  (3)用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么?

  2.界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中,应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下,以免掩盖主要内容,抓不住工作重点。对于关键顾客,并不一定是企业外部顾客,对于某一流程来说,其关键顾客可能是下一个流程,如产品开发流程的关键顾客是生产流程。

  3.绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上,将核心流程的主要活动绘制成流程图,使整个流程一目了然。

  (二)定义顾客需求

  1.收集顾客数据,制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门,如人力资源部,也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于:

  (1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动,看作是长期应优先处理的事情或中心工作。

  (2)听取不同顾客的不同反映,不能以偏概全,由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。

  (3)除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外,积极采用新的顾客反馈方法,如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。

  (4)掌握顾客需求的发展变化趋势。

  (5)对于已经收集到的顾客需求信息,要进行深入的总结和分析,并传达给相应的高层管理者。

  2.制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求,应分别制订绩效指标,如在包装食品订货流程中,服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等,产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明,是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。

  3.分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求,这些需求必须予以满足,否则顾客绝对不会产生满意感;哪些是顾客的可变需求,在这类需求上做得越好,顾客的评价等级就越高;哪些是顾客的潜在需求,如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值,则顾客会处于喜出望外的状态。

  (三)针对顾客需求评估当前行为绩效

  如果公司拥有雄厚的资源,可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限,则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下:

  1.选择评估指标。标准有两条:①这些评估指标具有可得性,数据可以取得。②这些评估指标是有价值的,为顾客所关心。

  2.对评估指标进行可操作性的界定,以避免产生误解。

  3.确定评估指标的资料来源。

  4.准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的,需要制订样本抽取方案。

  5.实施绩效评估,并检测评估结果的准确性,确认其是否有价值。

  6.通过对评估结果所反映出来的误差,如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析,识别可能的改进机会。

  (四)辨别优先次序,实施流程改进

  对需要改进的流程进行区分,找到高潜力的改进机会,优先对其实施改进。如果不确定优先次序,企业多方面出手,就可能分散精力,影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法,即DMAIC模式:

  1.定义(Define)。定义阶段主要是明确问题、目标和流程,需要回答以下问题:应该重点关注哪些问题或机会?应该达到什么结果?何时达到这一结果?正在调查的是什么流程?它主要服务和影响哪些顾客?

  2.评估(Measure)。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么,借助关键数据缩小问题的范围,找到导致问题产生的关键原因,明确问题的核心所在。

  3.分析(Analyze)。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法,对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析,确认它们之间是否存在因果关系。

  4.改进(Improve)。拟订几个可供选择的改进方案,通过讨论并多方面征求意见,从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进,可以是对原有流程进行局部的改进;在原有流程问题较多或惰性较大的情况下,也可以重新进行流程再设计,推出新的业务流程。

  5.控制(Control)。根据改进方案中预先确定的控制标准,在改进过程中,及时解决出现的各种问题,使改进过程不至于偏离预先确定的轨道,发生较大的失误。

  (五)扩展、整合6σ管理系统

  当某一6σ管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后,如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。

  1.提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案,以取得企业管理层和员工的广泛认同,减少进一步改进的阻力;将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上,以便于执行;实行连续的评估,让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心;任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处,对可能出现的问题,应提前制订应对的策略,并做好进一步改进的准备。

  2.定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了6σ管理方法,就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通,有必要指定流程负责人,并明确其管理责任,包括:维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。

  3.实施闭环管理,不断向6σ绩效水平推进。6σ改进是一个反复提高的过程,五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用,形成一个良性发展的闭环系统,不断提高品质管理水平,减少缺陷率。此外,从部分核心环节开始实施的6σ管理,也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。


质量管理中的Six sigma

  在偏差按正态分布的质量管理中,Sigma是正态分布的方差。

  在评估制造能力时,sigma是制程能力的规范限,在标准正态分布的函数下,1 sigma的制程能力为68.27%的合格品率,6 sigma达到99.9999998%,或小于2ppm的不合格品能力。

  与6Sigma密切相关的是Cp(过程能力),Cp=T/6sigma,T是技术公差的幅度,因此6sigma管理转变为改善Cp的管理,使Cp即达到6sigma能力,又不至于过分。

  6sigma管理流程DMAE或DMAIC的每个步骤都需要定量化,在产品制造中,这些指标都是客观的,可实现的。

  6sigma用于绩效管理,与其说是实证的科学管理,不如说是务虚的文化战略,6sigma绩效管理的最辉煌战术是“末位淘汰”,给炒鱿鱼也配上科学管理的味道。

  最早实行6sigma的三大汽车公司,如今也靠纳税人的钱来拯救过活,6sigma绩效管理也没有使其避免危机,6sigma还是回归降低产品不良品率的具体应用更实际,绩效管理或者将其万能化的应用,显然是一种企业文化,不是管理方法。


六西格玛实施中的注意问题

  目前我国有些企业已经导入六西格玛或正准备导入六西格玛,不少企业高层管理者对六西格玛在认识上尚有偏差,这是推广六西格玛的一大障碍。除此以外还包括:

  (1)缺乏对六西格玛的专业培训和咨询

  有些人错误地认为六西格玛就是统计方法在企业中的应用。统计方法固然非常重要,但是要完成企业中的实际项目往往需要多种分析方法和工具。六西格玛咨询师应能够系统地应用统计学、现代管理学工业工程技术、计算机技术等帮助黑带/绿带学员解决企业的实际问题.生搬硬套SPC/DOE/ANOVA等做法是极其可笑的,其结果是统计方法的误用(现实中统计方法的误用比正确使用的次数要多)。

  (2)机械地模仿

  有些曾在某些大公司获得黑带(甚至资深黑带)的人往往以六西格玛专家自居,倾向于把大公司的做法强加于一些中小企业,不根据企业的具体实际机械地模仿。请注意,任何一种管理模式,其科学性的理论和实践是可以学习借鉴的,但在具体应用上,要从企业自身实际出发,照抄照搬注定是要失败的。

  (3)缺乏科学合理的项目实施规划

  有些企业推行六西格玛,认为只要选派几个人参加六西格玛学习班,拿到六西格玛黑带/绿带证书就可以了。离开企业六西格玛项目实施,任何公司的六西格玛黑带/绿带证书都是废纸一张。

  (4)没有建立六西格玛持续改进的质量文化

  六西格玛作为一项持续改进活动,只有始点而没有终点。有些企业忽略了通过六西格玛创建持续改进的质量文化,把六西格玛活动当作一场运动$轰轰烈烈推进了一阵子$便又恢复了从前的老样子。

  (5)基础管理相对薄弱

  严格来讲,六西格玛的管理模式适用于所有类型的企业,但是如果企业基础管理薄弱,基础数据不完善,甚至是空白,建议这样的企业还是要抓好基础,操之过急地推广六西格玛可能难以达到预期结果。


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