薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。
薪酬体系的功能
员工作为企业的人力资源，通过劳动取得薪酬来维持自身的衣食住行等基本需要，保证自身劳动力的生产。同时，员工还要利用部分薪酬来进修学习、养育子女，实现劳动力的增值再生产。因此，员工的薪酬决定着他们的生存、营养和文化教育条件，是企业人力资源生产和再生产的重要保证。
薪酬不仅决定员工的物质条件，而且还是一个人社会地位的重要标志，是满足员工多种需要的经济基础。因此，薪酬公平与否，直接影响员工的积极性。正常合理的薪酬分配，有助于调动员工的积极性；反之，则会挫伤员工的积极性，丧失薪酬的激励功能。
薪酬差异是人力资源流动与配置的重要“调节器”。在通常情况下，企业一方面可以通过调整内部薪酬水平来引导内部人员流动；另一方面，可以利用薪酬的差异对外吸引急需的人才。国家亦可以通过薪酬调整人们的利益分配，形成社会分配的总体平衡，实现人力资源的宏观合理配置。
企业通过制定公平合理的薪酬可以调动员工的积极性和激发员工的创造力，使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感依恋，自觉地与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。
薪酬体系的典型类型
1.职务工资制
职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。
职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。
2.职能工资制
职务工资制基于职务，发放的对象是职务；职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例。我国著名的管理咨询公司北京和君创业倡导就基于能力的薪酬体系设计。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏没有外显出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此在评估员工能力就相当困难。另外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都应该弄清楚。当然，职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。
3.绩效工资制
绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10 年以前，仅有7%的企业实行这种办法。
绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在50%以上，浮动部分比较大。
4.经理人员薪酬设计：年薪制
公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。年薪制的设计一般有五种模式可以选择：
准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划；
一揽子型模式 ：单一固定数量年薪；
非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划；
持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划；
分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划。
影响薪酬体系的因素
1.企业外部因素
(1)人力资源市场的供需关系;
(2)地区及行业的特点与惯例;
(3)当地生活水平;
(4)国家的相关法令和法规。
2.企业内部因素
(1)本单位的业务性质与内容;
(2)企业的经营状况与实际支付能力;
(3)企业的管理哲学与企业文化。
构建薪酬体系的原则
1.公平性原则
公平性原则包括:外部公平、内部公平、员工公平及小组公平。
2.竞争性原则
3.激励性原则
4.合法性原则
薪酬体系的规划与管理
1.薪酬体系规划的内容
薪酬体系规划包括:总体规划和分类规划,分类规划又分为工资计划、奖金计划和福利计划。
2.薪酬体系规划的意义
(1)薪酬体系规划有利于企业适应外部环境变化，增强企业凝聚力:
与人力资源内部其他子系统的平衡;
与企业内部其他资源系统各子系统的平衡;
与企业外部环境的平衡。
(2)保证内部公平及分配的计划性;
(3)加强企业人力资源成本控制。
3.薪酬体系规划的步骤
4.薪酬体系规划的基本过程
薪酬体系的调整
1)奖励性调整。奖励性调整的主要方式是按照员工对 企业 贡献的大小进行奖金调整。
2)生活指数调整。当生活指数提高时，企业或员工将迫不得已增加员工工资，目的是使员工避免因通货膨胀而导致实际收入的无形减少。
3)工龄工资调整。一般企业会认为，在本企业工作年限的增加，不仅表明了企业对员工的认可，而且也意味着员工对企业贡献值增加，因此在工资中体现年资和工龄这项内容。
4)特殊调整。企业对那些为企业做出特殊贡献或属于市场稀缺的岗位人才采取特殊的工资、奖金政策。
