课程背景:
绩效管理一直存在着专业性与有效性的尴尬矛盾,很多企业的困惑是:“我们也曾推行过绩效管理系统,最终基本上都是不了了之,究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统,并把它作为管理工具的呢?”。我们知道绩效管理是很好的管理工具,但为什么一到我们这里就无效了呢?”。只有在战略与运营层面上,以过程与人性为基础探讨绩效管理的内容,掌握绩效管理的实质,才能全面提高组织绩效,支持实现战略目标,确保企业能长期健康发展。
影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致?如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导?本课程通过引入BSC(平衡计分卡)、KPI(关键业绩指标)、PBC(华为绩效考核法),以目标为牵引力,以激励为驱动力,以考核为压力,帮助组织和员工全面改善绩效水平,最终实现企业经营目标。
课程模型:高效闭环式绩效管理模型图
课程收益:
●结果1:透彻掌握绩效管理的四步闭环
●结果2:掌握BSC+KPI+PBC绩效管理的思路,能够用KPI进行企业战略分解与经营目标建立,实现企业经营压力的层层分解传递,从公司到部门,及部门到个人的目标分解实操
●结果3:掌握绩效管理体系的设计,掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法,懂得结果型项目考核的方法,让考核顺利落地,解决不同类型部门考核的难题
●结果4:掌握绩效管理推行的方法,掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用,对绩效考核的一些问题的解决技巧,推动绩效管理的良性循环
●结果5:掌握绩效沟通的方法技巧,应对棘手的绩效改进面谈
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:企业高管、各部门负责人以及人力资源管理者
课程方式:讲解、课堂互动、案例分析、视频播放、实操练习、工具
课程大纲
导入:互动游戏——组成模拟公司(讲师为公司总经理,学员为员工)
第一讲:绩效管理认知
一、企业的核心竞争力——人力资源效率
1.********投入产出模式
2. 人效是绩效的核心工作
3. 视角转变:人力成本变人力资源
二、传统绩效管理的困惑
1. 绩效过程管理的3大陷阱
2. 公司政策总是给得不够
3. 员工确实有“苦劳”
视频播放:你认同“996”吗?
三、绩效管理闭环
1. 目标设定——3种专业的目标设计工具
2. 过程管理——“抓盯带逼”4大落地抓手
3. 结果考核——建立“公平、公正、公开”的公信力方法
4. 结果运用——“人才、机制、方式”一键式调整
第二讲:目标设定——绩效管理闭环的起点
一、目标管理现状
1. 德鲁克的问题:先有目标还是先有工作
2. 缺乏数据支撑的2类无效设定
3. 不科学的目标完成周期
二、绩效指标的制定
1. 什么是KPI
2. SMART在指标制定中的运用
3. KPI由上至下的落地操作
工具1:战略地图——企业战略→行动方案
工具2:任务分工矩阵——企业行动方案→部门行动方案
工具3:目标分解鱼骨图——部门行动方案→每个岗位行动方案
三、关键业绩指标设计过程
1. 关键业绩指标的建立步骤
1)识别关键业绩指标
2)设计考核评价标准
3)判断指标可操作性
2. 确定工作结果和关键行为
3. 确定指标形式、设计评价标准、确定考核者
4. 判断关键业绩指标的可操作性
工具:SMART原则工具
案例分析:找出的营销部KPI的问题
四、绩效考核三大指标设计要点
1. 绩效考核三大指标
1)定量指标
2)定性指标
3)过程指标
2. 三大指标的有效的前提条件
3. 三大指标的评价标准制定
五、公司指标库的建立
1. 为何需建立公司指标库
2. 建立公司指标库的8个步骤
3. 通用指标库的学习
六、平衡计分卡
1. 平衡计分卡BSC的四个维度
2. BSC四个维度的特性/指标
3. KPI与BSC的关系
七、PBC考核法——华为绩效考核工具
1什么叫PBC
2. PBC的结构
3. PBC的运用
第三讲:过程管理——绩效管理闭环的重点
一、管理者(教练)的心态
1. 心态六要素
2. 正确心态与错误心态对比
案例分析:错在哪里?
二、教练与裁判角色的区别
案例分析:该扮演教练角色吗?
三、教练四步法
1. 赋能
2. 挑战
3. 观察
4. 引导
四、绩效辅导的成功秘诀
1. 辅导型问题库
工具:辅导的问题清单
2. 探索新方式的教练——教练工具GROW
G:员工需要达到的成果
R:现在发生的问题
O:有哪些方法选择
W:采取的行动
案例角色扮演:针对某个工作挑战,管理者如何使用GROW工具对员工进行辅导?
五、绩效面谈的7个步骤
1. 良好氛围开场
2. 介绍绩效流程
3. 告知考核结果
4. 倾听下属心声
5. 讨论改进方法
6. 面谈内容回顾
7. 面谈记录整理
视频播放:某公司人资主管与员工的面绩效谈,从中获取经验在进行以下的课堂演练
课堂演练:对下属进行绩效面谈
六、差异化绩效面谈法
1. 新同事:找对标杆的3同法
2. 老同事:超越自我的2自法
3. 成绩好:树立对手的2扩法
4. 成绩一般:改进工具的三步曲
5. 个性鲜明:以柔制刚的闲聊法技巧
七、绩效改进内容
1. 激励机制改进
2. 工作流程改进
3. 工具改进
4. 管理者改进
5. 员工改进
第四讲:结果考核——绩效管理闭环的难点
一、绩效考核的思路
1. 绩效考核总目标
2. 绩效考核辅导
3. 绩效考核反馈
4. 绩效考核的资金来源
二、绩效考核量化七步法
第一步:整理考核项目
第二步:理清项目内涵
第三步:确定项目目标
第四步:分配项目权重
第五步:制定计分规则
第六步:界定考核周期
第七步:确立数据来源
三、绩效考核表的设计思路
1. 绩效考核指标如何定义
2. 绩效考核如何保证公平性
3. 人为因素对考核结果的影响
4. 考核指标定义应避免的错误
四、绩效考核指标的权重及评分标准的确定要点
1. 绩效考核指标设定的10大要点
2. 一个岗位该设定多少个指标
3. 如何确定绩效考核指标的权重
案例讲解:各类岗位的考核方式设计
课堂演练:制定某岗位的绩效考核方式
五、绩效数据的收集途径
1. 管理数据收集的途径与难点
2. 如何构建公司绩效数据收集统计方式
第五讲:结果运用——绩效管理闭环的盲点
一、结果运用是一个系统而不是一个点
1. 90%企业结果运用陷入的误区
2. 构成结果运用系统的10个点
3. 一张数据表让结果运用不再有盲区
课堂互动:列出贵公司绩效考核结果运用的清单,并说明出现盲点的原因
二、3大盲点扫除技术
1. 招聘与甄选模型的改进4步到位
2. 培训内容与方式的改进3步到位
3. 员工职业规划的改进2步到位
实操练习:根据某公司销售岗的考核结果来改进招聘与甄选模型
三、非盲点的盲点
1. 报酬调整3种盲点
1)报酬调整形式单一化
2)报酬调整特例化
3)薪酬机制无改进
2. 绩效反馈2种盲点
1)证明数据材料不充分
2)地点与时间选择错误