课程背景:
管理的本质是借力,对内即借团队之力。非人力资源经理管理者为了带好团伍,应该在人才的选、用、育、留方面提升胜任素质。人才的选用育留工作是每家企业的重要工作,管理者个人本身就应该具有人力资源管理的专业知识,否则他就不是一个称职的管理者。组织自创立起,就一直离不开各项人力资源管理工作,人力资源管理工作就贯穿整个业务工作的始终。
之前非人管理者更喜欢直接的处理事,而对驾驭由人构成的复杂组织缺乏重视和耐心,理论上蜻蜓点水,缺乏深入探究。现在,越来越多的管理者意识到,不懂组织中的人,不懂组织中人的行为,就难以驾驭组织,无法使组织中的人乐于并能够为组织效力,最终事也无法做好。所以企业人才战略性选用育留需要深入心理学层面,方可得到更佳解决方案。
课程目标:
本课程向学员介绍人力资源管理的现状与发展趋势,结合企业日常运营管理,全面讲解提升人力资源管理效能的实践方法与工具。通过本课程学习使非人力资源管理者的知晓人力资源管理任务,获得人才选用育留的核心技能,懂得运用人力资源管理技术提升管理水平。
课程时间:2-3天,6小时/天
课程对象:企业各级管理者
课程方式:讲授50%,案例分析及小组研讨25%,实操练习25%(心理测试+视频播放)
课程收益:
● 明确业务或职能部门与人力资源部的职责分工
● 提升管理者选拔人才的甄选技能
● 掌握人才核心素质模型
● 提升管理者对下属进行绩效沟通与反馈的技能
● 提升管理者对下属培育的技能
● 提升管理者对部属进行激励的技能和技巧
● 提升管理者培养团队绩效的能力和技巧
课程大纲
第一讲:人力资源管理认知篇
一、非人管理者的对人力资源管理认知的误区
1. 招聘是人力资源部门的事
2. 我是部门负责人,我是面试本部门新人最专业的面试官
3. 绩效管理与绩效考核没啥区别
4. 既然归人力资源部管培训,那我部门的业务培训就应该由人力资源部来做
二、人力资源管理的六大模块
1. 人力资源管理各模块的内容
2. 非人力资源管理部门在各模块应发挥的作用
第二讲:非人管理者自我认知篇
一、企业组织架构“金字塔”
1. 高层——做正确的事情
2. 中层——正确的做事情
3. 基层——把事情做正确
二、非人管理者的角色定位
1. 司机or乘客
1. 伙伴
2. 教练
3. 专家
4. 记录员
5. 裁判员
案例:五类角色的演练
第三讲:招选篇——兵强马壮之术
一、招聘简章-描出你用得顺手的人的画像
1. 你看过人资部门发布的招聘简章吗?
2. 自己动手设计招聘简章
3. 如何招聘需求提出,岗位说明书的编制模版
4. 如何有效进行职位分析结果-岗位设计
案例工具:《销售主管岗位说明书》
二、岗位胜任素质的“水下冰山”理论
1. “冰山”理论图
2. 胜任素质模型
三、素质模型三级定义工具箱
1. 通用能力21项三级定义工具包
2. 管理能力11项三级定义工具包
3. 专业技能32项三级定义工具包
4. 职业素养13项三级定义工具包
5. 知识14项三级定义工具包
四、人才“水下冰山”素质测评方法
1. 不要听他说什么,而要看他怎么做
2. 单杠游戏-新人原型毕露的法宝
3. 面试官面试问题的设计
4. 综合测评
心理测试:简单好用的非人管理者测评工具MDDA,现场体验与学习操作方法。
五、面试分类
1. 半结构化面试
2. BEI(行为事件访谈法)的核心步骤-STAR方法工具
视屏播放:面试案例
现场演练:如何进行面试?
第四讲:用人篇——解放你自己的秘密
一、学会用人之道,成为员工拼死追随的领导
1. 用人所能的4种样板场景
1)命令式:高任务+低关系
2)说服式:高任务+高关系
3)参与式:低任务+高关系
4)授权式:低任务+低关系
2. 用人所长的2种侦测手段
1)与岗位匹配性分析:做事用人
2)内在潜质强项分析:用人做事
3. 用人所愿的4维分析
1)行为意愿分析
2)个人阶段需求分析职业生涯
3)个人资源分析人力资本
4)家庭社会环境分析环境影响
视屏播放+故事分享:《亮剑》视频片段
二、对不胜任员工,该走怎样的淘汰程序?
1. 某员工不胜任TA的职位,给予什么样的机会
2. 不胜任工作认定的定量化与定性化处理
3. 不胜任工作认定的证据化、流程化、表单化管理
案例:某公司部门经理对不胜任员工辞退引起的劳务纠纷
第五讲:育人篇——让你变得更值钱的法宝
一、培育下属的误区
1. 自己做比较快?
2. 教了徒弟饿师父?
3. 有空就培训,没空就不培训?
二、培训需求分析
1. 组织分析:问题业务、发展要求、人才技能储备
2. 人员分析:效率不高、技术问题、工作胜任度问题、发展要求
3. 任务分析:新项目、新业务、新方法等
4. 基于目标的分析
三、干部培养体系
1. 基层干部的培养
2. 中层干部的培养
3. 高层干部的培养
四、下属培养与能力开发
1. 培育下属的三种经验
2. 系统化的课程设置
3. 培育下属成长的策略
4. 因人而异的辅导方法
课堂案例:某企业的人才培养体系
五、和员工讨论职业生涯发展,培育员工成长
1. 职业生涯发展对员工的重要性
2. 职业生涯发展设计的三要素
3. 利用公司的职业发展通道发展员工
第六讲:留人篇——听天命之前一定要尽人事
一、留住核心人才的六种方法
1. 待遇留人
2. 事业留人
3. 情感留人
4. 发展留人
5. 环境留人
6. 开心留人
案例:“海底捞”的员工关系
第七讲:绩效管理篇——团队战斗力倍增技术
一、何谓绩效管理
1. 绩效管理定义
2. 绩效管理的核心内容
二、绩效辅导-绩效管理的加油站
1. 绩效面谈该怎么谈
2. 效辅导激励工具—马斯洛的需求理论
3. 绩效辅导激励工具—赫茨伯格的双因素理论
三、绩效考核—绩效管理的结果
1. 绩效考核指标如何定义
2. 考核指标定义应避免的错误
3. 如何确定KPI的目标值
四、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准
1. 如何确定绩效考核指标的权重
课堂演练:如何确定权重
案例讲解:某关键岗位的绩效考核方式
五、绩效改进内容
1. 激励机制改进
2. 工作流程改进
3. 工具改进
4. 管理者改进
5. 员工改进