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《组织管理企业组织发展OD》

最后更新:2021-01-14 18:17
企业内训课程价格 参考价格:待定 (2天(每天6小时))
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课程背景:

   组织管理学这个概念在一定程度上从一个“灰姑娘”变成了白天鹅,它对管理的理解和对实践的指导作用,人所公知,特别是对在职经理管理培训,组织管理学的其中一些内容,例如领导力,团队建设创新管理等都成为核心内容。在日常工作生活中,你对人们的行为有过诸多的观察和分析。某种程度上,你对组织行为学中的一些重要主题已经相当熟悉。但或许在管理的过程中还不会系统的进行观察和分析组织的发生。

 

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:中基层经理、OD经理等

课程收益:

● 使学员理解企业管理中,关于组织管理与组织变革的基本思想

● 了解组织发展、人才发展、组织文化之间的关系

● 明确组织管理的具体架构变革以后的主要工作重点

 

课程形式:教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程特点:适用于经理级的企业组织发展与组织梳理的课程

课程模型:

微信图片_20200311220818

 

课程大纲

第一讲:什么是组织管理

一、组织管理概况与定义

二、使人有干劲儿的两种方法

1. 人际沟通(个人与个人的交流来驱动他人)

案例:华为任总的内部讲话和华为基本法

2. 制度设计与运用(组织内制度的组织系统驱动他人)

案例:汉谟拉比法典与商鞅法制

讨论:人际沟通与组织内制度的比较

三、企业活动与组织管理的活用方法

逻辑:企业创新走向与组织管理的关系

1. 领导力就是提出其他看法并制定新规则

2. 管理与制定新规则的领导道理不同,它是遵守已制定的规则

四、组织管理的最终目的

1. 让每个所属成员快乐的工作并收获更多成果

案例:华为的经典薪酬制度体现组织管理目的

2. 提高组织中所属个人以及利益相关者的“自我充实感”

案例:信仰与组织归属感的力量

 

第二讲:遵从组织并催化组织的变革

一、个人能力有限

1. 人类是社会性动物

2. 西蒙的有限理论性

思考:理性的思考方式

二、组织与创新的关系

思考:组织孤岛与知识鸿沟是创新最大的障碍

1. 整合关键技术才会出现创新

讨论:如何从组织管理角度设计整合技术的可能性

2. 组织是引发创新的工具

案例:稻盛和夫的阿米巴企业内部经营组织

图示:创新的诞生

3. 什么是“创新的困境”

案例:华为的交换机迭代和柯达胶卷

三、以提升“自我充实感”为目标

分享:激励人们工作的最主要的动力是工作本身,称之为内部动力

1. 工作和生活保持平衡的重要性

案例:日本企业的统一录用新人与终身雇佣制

案例:中国企业内部的闲人生事

2. 社会、组织与个人

思考:人类的社会认知特性中的利己性和无私性

工具:组织与个人的对等关系

 

第三讲:多样性的组织形态

一、组织形态与核心技术的关系

1. 产业革命催生的“大组织”

案例:瓦特的蒸汽机革命

案例:互联网的革命

2. 服务中的核心技术

案例:IBM解决方案

二、组织与企业战略的关系

思考:企业战略的组织特性

案例:欧美型组织与保障型组织的自上而下型战略与自下而上型战略

图示:欧美型与保障型战略的差异

案例:内向型组织与外向型组织

讨论:欧美型组织与保障型组织的差异在哪里

三、组织文化与组织管理的关系

1. 什么是组织文化

图示:决定组织管理的“组织文化”

2. 组织文化的产生方法

案例:华为吃饭文化、胜则举杯同庆败则拼死相救

四、今后的组织的方向性

分析:保障型组织与欧美型组织的比较

第四讲:在组织中工作的人事系统思考

一、人事制度于组织管理的关系

1. 企业的人事系统划分的4个分支系统

图示:人事制度的影响

2. 招聘的组织策略

讨论:统一招聘新人的优点与缺点

讨论:中途招聘的组织要求基本点

图示:保障型与欧美型人事制度的差异

3. 人员分配的组织策略

分析:保障型组织根据公司的意向与计划作出安排

分析:欧美型组织是以员工自学所需技能为前提

4. 评价与待遇的组织策略

分析:欧美型组织的典型评价方法是将评价完全用数值表现

分析:保障型组织以“心有灵犀”的暧昧态度进行评价

分析:保障型组织的待遇特征是重视职位本身

分析:欧美型组织的待遇特征是重视能力本身

5. 能力开发体系的组织策略

分析:经验学习与观察学习的非正式的

分析:导师制度在工作中失败或成功的反馈指导

二、职业愿景与组织管理的关系

1. 什么是职业

分析:欧美型组织的可携带技能与保障型组织的非正式人脉特殊技能

2. 看清未来职业发展

思考:职业发展思考的两个基准问题

分析:自我职业发展与公司期待的关系

3. 从组织的角度思考员工的职业规划

分析:晋升速度缓慢是保障型组织的特点

分析:欧美型的成果主义组织中,职业经验完全是个人应该考虑的事情

4. 职业发展计划

思考:保障型组织缺少培养高级经理的教育计划

分析:欧美型组织对职业发展计划情有独钟

5. 专家与经理的职业发展

思考:欧美型与保障型组织对经理和专家的制度性规定强弱程度

 

第四讲:为什么要有下属

一、经理的工作是什么

1. 经理就是让人工作的人

2. 经营管理技能的必要性

3. 经理的4个具体工作内容

图示:经理的工作首先要确定部门方针

思考:经理的权利来自哪里

二、管理与领导

1. 管理与领导的区别Make a Rule与Keep the Rule

工具:领导与管理的区别图示

2. 管理与领导的应用场景

思考:保障型组织中的中层经理大多不善于领导

三、驱动属下

1. 激励是经理的重要工作

工具:给予动力的外在动力与内在动力

2. 尊重与认可会使人的大脑中的报酬系区域活化

3. 反馈指导的语言频道同步

图示:反馈指导流程

4. 提升信赖感

工具:获得信任的场景互动条件是要在日常与下属进行闲聊

5. 逐步导向和诱发自律性

分享:哈佛大学对工作技能的三个分类

 

第五讲:组织管理规律性应用

一、人并不只凭理性行动

1. 拥有感情的人类

图示:人类展开行动的原因分析

2. 语言的力量

分享:沟通在不同组织中的变化

3. 选择的矛盾性

分析:在管理中药注意自己是否调入了选择的矛盾性

二、个人思考的弊端

1. 认知偏倚

案例:锚定效应后的证实性偏倚与“后见之明”

案例:团体得出的极端结论的“集体迷思”与“集体浅虑”

2. 避免认知偏倚的方法

工具:魔鬼代言人的回避认知偏差模型

三、经理的终极目的

1. 培养优秀人才及自我培养的自我充实感

2. 组织的存续

 

第六讲:理解组织构造,驱动组织运作

一、“执行”与“行政”

工具:明茨伯格的组织基本构造

1. 在组织中定位

2. 行政部是服务中心的四个作用

二、制定经营战略

1. 经营企划室的机能

2. 人事与总务也要思考战略

三、设计组织

1. 设计组织的目的

2. 顶点连接模式

3. 组织的典型性类型

案例:职能型组织、事业部组织、公司制组织

四、设计、运用人事制度

1. 人事制度的基本流程

2. 人事制度的组织管理变革

五、制作预算

1. 根据战略制定预算

2. 部门个人能力盘点与团队能力矩阵盘点

 

第七讲:总经理对组织管理的应用

1. 总经理的定位

2. 环境分析与战略应对

工具:波士顿矩阵分析与swot分析

讨论:保障型与欧美型组织的决策方法

3. 组织变革得目的

工具:卡特勒温的解冻、变化、再冻结三步骤变革模式

4. 培养接班人

案例:华为部门接班人计划的组织设计


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