课程背景：

沟通、对话是解决冲突的最常用的方式之一，也是企业领导人或管理者应具备最重要的能力之一。有数据统计显示：优秀卓越的组织 85% 取决于沟通；美国企业经理人 94% 的时间是在沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件；无论是解决部门间的冲突还是协调与上司间的关系，用沟通解决冲突、达成团队协作之能力显然已成为现代职业经理人成功不可缺少的必备条件。

现实中，跨部门沟通的最大障碍是“语言”不通、角色模糊、认知不清晰。表面上看，这是由两种部门工作性质的不同导致，而其深层次原因是各部门的定位问题与沟通中态度、策略把控问题。本课程核心是如何组建团队和高效沟通，完善跨部门沟通系统中成功的经验与失败的教训，帮助企业快速提升跨部门沟通能力，破解管理迷局，锻造卓越团队。

课程特色及课程收益：

● 实战性：老师在部队从士兵做到团长，回到地方自己创业和有近20年企业管理实践经验

● 实效性：在多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示，落地实用

● 实用性：多种管理的案例、方法和工具传授给学员，帮助学员全方位提跨部门沟通与协作的能力

● 实惠性：课程带给企业和学员的价值，物超所值，团队业绩提升明显

课程时间：1~2天，6小时/天

课程对象：管理者

课程方式：老师讲解、案例分析，情景互动，视频研讨，问题解答

课程大纲

第一讲：跨部门沟通中现状与认知

一、跨部门沟通中常见问题

1. 本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？

2. 部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么

3. 每次合作，总不能及时获得所需要的信息

4. 部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实

5. 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见

二、沟通障碍的表现方式

1. 平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识

1）“笑面虎”

2）“上交式”

3）“踢球式”

三、同级沟通困难的原因

1. 各自独立

1）职务上的不相隶属性与各自工作的独立性

2）领导的同一性与分工协作性

3）组织目标的一致性和权力的不平等性

结论：既有竞争又有合作

2. 没有权力制约

1）在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题

2）同级的部门主管处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事

结论：可以听可以不听

3. 沟通手段有限

1）上下级之间直线管理的实现通过

2）授权/工作指派/指挥链强制

3）而同级之间只能通过（告知/建议/辅助/劝告/咨询）

结论：沟通的渠道与方式缺乏

四、企业内耗九大怪

1. 人人相轻

2. 缺乏团队精神

3. 疑心大，不诚信

4. 蔑视制度

5. 敏感度太高

6. 犯“君子”错误

7. 推卸责任

8. 缺乏包容性

9. 情商太低

五、成功团队的九大特征

第二讲：跨部门沟通的障碍

一、跨部门的沟通障碍之思维问题

行为表现：过重看重本部门忽视其他部门

二、跨部门的沟通障碍之心态问题

1. 总想自己得到最大的利益

2. 总站在自己的角度看问题

3. 不信任对方

4. 不尊重对方

5. 不理解对方

行为表现：利益归己，责任推人

三、跨部门的沟通障碍之认知差异

1. 沟通双方价值观差异大

2. 沟通双方性格、关注点差异大

行为表现：鸡同鸭讲，各执己见，不愿妥协

四、跨部门的沟通障碍之 缺乏沟通技能

1. 不善有效表达

2. 不愿积极倾听

3. 不能及时反馈

行为表现：问题积累，酿成心结

第三讲：沟通技能有效提升

1. 沟通的定义及实质

2. 高效沟通最有效的五步法

3. 如何消除沟通障碍？

第四讲：沟通在实际工作中的运用

一、沟通关系能力

1. 沟通三要素：环境、气氛和情绪

2. 沟通三关键：表达、倾听和反馈

二、面对面沟通四要素运用：望、闻、问、切

孔子经典沟通语录1：言未及言谓之躁

孔子经典沟通语录2：言及未言谓之隐

孔子经典沟通语录3：言未色言谓之瞽

1. 望：如何看人的状态洞察内心世界？

2. 闻：听的四状态、听的四境界、听的五个动作

3. 问：说的表达形式、说的7种策略、说的三个原则

4. 切：知己知彼

现场演练：能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点并提供支持

1）对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关人员进行沟通以避免谣言

2）面对相反意见时能够灵活变通以达成共识

3）不同性格的人如何有效沟通

三、沟通过程把握法

第一招：满足需求法

1. 事先充分的了解对方的需求

2. 沟通中既满足对方需求又达到自己的目标

第二招：联想说服法

1. 让人体会出对方不听你的会得到的痛苦与听你的得到的快乐

案例：花很小的代价能避免很大的痛苦

案例：花很少的钱就能享受很大的快乐

第三招：暗示引导法

1. 通过语言行为改变他人心理状态的方法

第四招：分析转移法

1. 当对方有抗拒意见时，先认同，使对方的抗拒减低一半，加重复，对方的抗拒为零

2. 拆分，把对方的抗拒变成我们的问题，对方注意力集中在问题上了

3. 分析问题与对方达成共识

第五招：悲情传递法

1. 在你所有技巧都用过了黔驴技穷的境地采用

2. 利用对方的补偿心理，使他有一种愧疚感

第五讲：跨部门沟通实战策略

一、跨部门沟通自我修炼四要点

要点一：信任与宽容

接受事实，享受事实/原谅别人，原谅自己

1. 正确理解同事关系——竞争者、合作者

1）部门之间的关系

2）内部客户原则的要点

3）表现方式一般有两种

a回避式

b踢球式

2. 矛盾冲突的来源

1）外部客户是 “衣食父母”，得罪不起

2）一般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认同；而平级之间失去权力的强制性

3）对“部门价值”的错误理解，，过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值

对职责理解的偏差

4）人性的弱点——尽可能把责任推给别人

5）部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强

要点二：沟通与认可

1. 同级沟通的“四要四不要”

1）同级间要表扬于众，不要私下揭短

2）对于合作成果，首先要言谢他人，不要只顾炫耀自己

3）同级间要多提建议，不要多提主张

4）要尊重差异，避免价值判断，不要好为人师

2. 卡耐基沟通艺术——成功学泰斗如是说

要点三：理解与支持

1. 沟通的基本原理——关心

2. 沟通的基本要求——主动

要点四：双赢思维

1. 遇事换位思考，有客户意识

2. 清晰游戏规则，做事得体

3. 有大局意识，心胸宽广

4. 善于沟通协调，好相处

5. 建立双赢思维，共谋发展

二、跨部门沟通解决之道

1. 提升内部服务意识

2. 树立共同的目标

3. 找到利益的共同点

4. 梳理模糊地带

5. 完善跨部门流程

6. 开好跨部门高效会议

7. 搭建跨部门沟通的桥梁

8. 完善沟通制度

跨部门沟通完善一

1. 各部门职责清晰

2. 各部门参与的项目，应有清晰明确的合作计划

3. 制订计划时多考虑衔接部门的能力

4. 细化流程

5. 部门之间重大问题沟通处理流程

1）电话通知

2）电话确认

3）开会前的准备确认

6. 沟通方式要事先达成一致，如打电话或发邮件

7. 每次会议前要发会议提醒

跨部门沟通完善二

1. 每次会议一定先跟踪遗留问题解决问题，说明当前状态和存在的问题，并就问题给出相应的建议

2. 执行过程中每件事要指定责任人和明确完成时间

3. 沟通时出会议纪要，并发送给利益相关人

4. 发现问题要第一时间知会到接口人

5. 处理结果要以内部联络单形式发送

6. 出现异常，要制定应急措施和备选方案

跨部门沟通完善三

1. 保持各部门间的信息共享

2. 工作交接建立标准：表格、联络单等形式

3. 注意沟通的实效性，防止资源浪费

4. 发现未按流程操作的现象，应相互监督改正

5. 问题较多时，可以定期召开相关部门例会

6. 经常出现的问题，要找到问题的根本原因，从流程上改进，完善

跨部门沟通完善四

1. 部门间产生矛盾时，语言不宜过于激烈，应及时由双方领导协调

2. 两个部门实在达不成一致的结论时，要有一种双方都认可的协商或仲裁机制，如找双方的上级部门

3. 当某些项目无法实现时，应有正式的善后处理

互动问题：跨部门中的实战问题解决

屡次沟通没有结果怎么办？

遇到一些同事说一套做一套怎么办？

大家都是平行部门，不配合怎么办？

对其他部门工作不了解，甚至持否定态度怎么办？

本位主义（袒护下属，保护部门利益）怎么办？

互相推脱责任，只知道抱怨和投诉怎么办？

各部门对同一问题有不同的看法怎么办？

沟通没有理想的结果，但是事情又不能耽搁，怎么办？

关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮，怎么办？

课程结束：

重点知识回顾

互动：问与答和总结发言

学员作业：学习总结与行动计划