课程背景:
很多管理者通常会面临这几个方面的不足:对于管理者角色的转换缺乏足够的认识,或者即使有认识,在实际工作中由于惯性使然,依旧不能落实到日常的管理行为;对于管理者的具体能力要求缺乏清晰认识,其实从骨干员工到管理者,能力上要求已有本质上的差别;心有余而力不足,缺乏系统的方法和工具来管理团队,调动下属的积极性。
本课程基于以上问题的解决,从角色认知与定位、目标绩效管理、员工辅导与员工激励四个方面来探讨如何成为一个优秀管理者,并提供系统的方法和实用的工具。
课程收益:
● 区分作为管理者角色、职责的转变,以及对于能力要求的不同
● 识别常见的管理者认知错位,了解如何改进
● 陈述管理者在四个不同角度(上级、团队、下属、跨部门)上的角色职责,及如何做好的关键点
● 遵循目标绩效管理的标准流程,模拟相关工具的运用
● 基于员工辅导7步骤,高效辅导员工并确保落地,由内而外激发员工动力和潜能
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:中高层管理
课程方式:讲师讲授+案例分析+分组讨论+角色扮演+情景模拟+实操演练+视频
课程模型:
课程大纲
第一讲:明确管理者角色认知与定位,完成角色转换
一、管理者角色认知的重要性:角色认知影响管理者的行为
视频观摩:奔驰漏油事件
案例讨论:杨经理的烦恼
二、管理者角色转换面临的挑战
1. 角色转换困难的四个原因
视频观摩:小品《主角与配角》
2. 管理者与骨干员工的区别,以及能力要求上的差异
三、常见的管理者角色认知错位及如何改进
讨论:我们常见的有哪些的管理者角色认知错位:表现、结果及如何改进
1. 土皇帝:缺乏规则意识
2. 传声筒:缺乏担当
3. 民意代言人:缺乏原则
4. 劳模:缺乏角色认知
5. 老好人:缺乏勇气
讨论:对于员工管理,应该严格还是温情?(管理12字真经)
四、管理者角色定位
1. 执行者/支持者(从上级的角度)
视频观摩与讨论:1942中蒋介石与李培基的对话
讨论:从上级的角度,对于下属(中层)的期望,以及我们如何做好?
1)执行者
a坚决执行,言行一致
b智慧表达,有效建议:时间,场合,方式,充分准备
c使领导的决定成为正确的决定,做问题的终结者
d勤于沟通,进展汇报
2)支持者
a交付结果和业绩
b勇于担当,以大局为重
c构建防火墙,分担责任
d承上启下,贯彻领导意图
3)向上管理的要点及需要避免的行为
2. 领导人、决策人(从团队、部门的角度)
视频观摩:《亮剑》李云龙的决策
讨论:从团队、部门的角度,我们具体应该管理好哪些事情?
1)人际代言
2)信息沟通
3)管理决策
4)工具——定规关怀矩阵、团队建设、重塑场域三部曲
3. 教练(从下级的角度)
讨论:从下属的角度,对于上级的期望,以及我们如何做好?
案例:芝加哥西部电器公司案例研究
4. 合作伙伴(从跨部门的角度)
1)跨部门协作的主要挑战
2)跨部门协同的四种方式
五、管理者的自我管理(从时间管理到效能管理)
1. 要事第一,日常事务分类四象限
1)各象限事务的含义
活动:我们日常处理的事务分属于哪个象限
2)重心位于不同象限带来的后果:没火、瞎忙、无聊、效能
3)针对性的行动:每个象限我们需要花费的时间及关键点
2. 时间管理三步骤
1)记录时间
2)分析时间
3)计划安排
第二讲:目标绩效管理,确保绩效达成
一、现状和挑战:员工表现不好的四种主要原因
二、目标绩效管理的定义和价值
三、目标绩效管理流程
1. 目标设定与计划制定
1)平衡计分卡:目标设定的覆盖范围
2)目标设定与计划制定的smart原则
3)如何把目标转换成任务
aKPI如何设置:定义关键点,管理过程
b鱼骨图分析法
4)模板格式的运用:三要素(目标、行动方案、衡量标准)
练习:个人年度目标设定或修正
2. 绩效实施与管理
角色扮演:如何与员工定期的回顾?
1)提供实时反馈:基于业绩和行为,观察,信息,倾听和确认
2)建设性反馈技巧
工具一:CSS工具的运用(继续…,停止…,开始…)
工具二:一分钟称赞
工具三:一分钟更正
3. 绩效评估:绩效评估的4大关键要点
4. 绩效结果沟通与运用
第三讲:有效员工辅导,促进员工成长
一、能力建设的整体解决方案
1. 10/20/70法则,工作中去学是提升的主要方式
2. 工作中学的几种方式:负责新项目,轮岗,辅导,导师制
3. 情景管理的三种方式:指令、辅导、授权,针对性、差异性员工管理和指导
二、员工指导
案例:季度末安排新来销售代表催款
1. 我说你听,交代清楚:是什么,为什么,怎么做
2. 你说我听,接收确认:重复,联系具体场景
3. 我做你看,亲身示范:遵守流程步骤
4. 你做我看,应用纠正:留意制约表现的具体行为点
三、员工辅导
角色扮演:小王业绩只完成75%,如何辅导他?
1. 现状及困难:案例说明辅导的误区,以及辅导后无改进效果
2. 辅导的定义和价值
视频观摩:《灵魂歌王》母亲的教育方式
3. 辅导流程(每步流程配合角色扮演)
1)识别机会:抓住员工需要被辅导的机会,同时需要避免不合适的时机
2)明确状况:运用提问工具,合适的提问方式 VS 不合适的提问方式
3)发展解决方案:员工自己主导找到解决问题的方法
4)克服阻力
5)阐明结果:正面的和负面的,公司的和个人的
6)获得认可(行动计划):确保员工认可以及采取改进行动
7)提供支持:需要的时候提供帮助,但不要转移责任
分组演练:每组3人(主管、下属、观察员),采用辅导流程观察表记录并反馈
第四讲:高效员工激励,由内而外激发动力和潜能
一、员工需求分析
1. 明茨伯格的双因素激励理论:精神激励 VS 物质激励
2. 马斯洛需求层次理论在职场上的运用,以及新生代员工的差异
3. GFI模型:方便,简单,使用
案例分享:如何运用GFI激励员工
二、愿景培养,树立更高视角
案例分析:著名汽配经销商的三不抱怨
案例分享:亚太总裁的离别赠言
1. 是否具有愿景,会决定对于工作的三个不同层面的理解
2. 愿景的内容及培养方式
1)公司及个人层面包括的内容
2)如何培养
案例分享:甘地的故事(领导者成为榜样)
方式:表率,分享,活动,经典书籍等
三、鼓励员工发展,及有效授权
1. 员工发展的方式:轮岗、培训、负责项目、导师、辅导他人、额外责任
2. 有效授权
分组讨论:授权主要的障碍,及如何做好授权?
1)现状分析:不喜欢授权的原因
2)授权的价值
a匹格玛利翁效应及罗森塔尔实验:员工发展的高度取决于你对他们的期望
b授权的好处
3)如何授权
a事务分类及对应的授权要点(授权矩阵)
b授权的关键原则
四、管理实践
1. 职场激励驱动5因素
1)具体包括哪5因素
2)管理者对应如何去做
2. 造就有责任心员工的四大方面