销售团队管理与销售管理不同,后者关注事而前者着眼于人。销售团队管理中的问题林林总总,归根结底无非是销售人员的能力培养和意愿激发两个关键点。要打造卓越的销售团队,销售管理者的自我管理过程也是赢得销售人员的信赖,抓住销售人员的心,让他们心甘情愿地创造更多业绩的过程。为了打造卓越销售团队,我们需要在销售管理中找到合适的切入点:
(1)对内,树立领袖的个人领导力,确立标杆引领团队成员;
(2)对销售人员从人性进行管理,激发销售人员的潜力;
(3)对外进行有效营销,为销售团队创造良好的竞争环境。
美国哈佛大学教授威廉詹姆斯研究发现:在缺乏激励的环境中,人员的潜力只发挥少部分,约20%-30%,仅仅保住饭碗而已,而在良好的激励环境中,同样的人员却可以发挥80%-90%的潜力。因此销售团队管理者的角色不仅要给予部属明确的方向,还要帮助他们发掘自己的潜能并且鼓励他们不断有更好的表现!本课程通过大量的案例分析,阐述了销售团队管理的关键原则,并通过经典理论的对比分析,全面展示了在销售人员在行为激发、引导和保持3个关键过程的激励技巧,打造卓越的销售团队管理人员。
【培训对象】
销售团队中高层管理干部;
【培训收益】
1、了解销售团队管理人员应有的正确观念和心态、角色定位。
2、掌握销售团队目标、计划、执行、控制等管理技能,塑造个人领导力。
3、学习有效授权、员工激励等销售团队建设的技巧与方法。
【培训特色】
Ø 本课程是老师过去10年作为各级管理者的经验总结,加之近年对各行业改革和发展的研究,因此更加具备专业性、行业性、实战性和操作性;
Ø 大量案例和现场讨论多为老师近期的研究成果、自身的管理经历、咨询的客户实际或各行业企业的具体情况,因此更易于掌握、方便落实、解决实际问题。
【进程安排】
课程时间 | 2-3天 | 课程对象 | 客户销售管理团队 |
课程方式 | 封闭训练 | 课程人数 | 50左右 |
课程安排 | 第一模块:管基础-管理基础与心智模式第二模块:管自己-角色沟通与工作效能第三模块:管团队-团队建设与人员激励第四模块:管工作-高度深度与广度跨度 |
培训模式 | 课堂讲授、案例分析、情景模拟、游戏体验 |
课程地点 | 客户指定 | 讲师团队 | 陈攀斌老师+助教团队 |
【教学计划】
第一模块:管基础-管理基础与心智模式
培训模块 | 培训内容 |
管理现状 | 一、经济发展三阶段模式 1、 要素驱动,产能扩大 2、 效率驱动,管理变革 3、 创新驱动,模式升级 二、管理团队的三大现状 1、固执-思维固化与行为惯性 2、拖延-懒于学习与改变迟钝 3、依赖-归因于外与安于现状 三、企业运营的四大问题 跑-缺乏制度规范,关系文化泛滥 冒-管理宽严失度,权力文化滥觞 滴-人员责任不明,自私文化主流 漏-运营浪费严重,短视文化普遍 四、企业竞争三大核心成功要素 1、核心产品-持续创新与差异竞争 2、核心客户-营销推广与客户服务 3、核心团队-人才选聘与团队激励 |
管理标准 | 一、优秀管理者三大标准 1、智商-系统的管理知识 2、情商-良好的人际关系 3、逆商-坚韧的自我意志 二、团队运营四大标杆: 1、西方的理论武器 2、东方的传统价值 3、组织的优秀经验 4、动物的精益体系 |
第二模块:管自己-角色沟通与工作效能
培训模块 | 培训内容 |
第一讲:基本沟通技术 | 一、通用沟通原则 1、主动沟通 2、双向互动 3、同频沟通 4、正面语言 二、沟通基本技术 论:结论先行 证:以上统下 类:归类分组 比:逻辑递进 三、专业沟通技术 A-专业化表达 1、迎合:赞美、相似、通情、换位、逆反 2、铺垫:许可、修饰、认同、普遍、示弱 3、主导:标准、权威、从众、逼格、新奇 4、制约:塑值、承诺、稀缺、进击、选择 B-同理心倾听 有目的-有反应-有注意-有鼓励 C-高效率提问 1、提问基本原则-简单 选择 引导 |
第二讲:管理角色与沟通 | 一、管理角色一:下属 A-作为下属的自我定位 错误:诸侯与民代 1、服从与执行 2、结果与责任 B-上行沟通的基本原则 1、主动而不被动 2、选择而不问答 二、管理角色二:同事 A-作为同事的自我定位 错误:敌人与帮派 1、当作内部客户 2、付出换取支持 B-平行沟通的基本原则 1、影响和说服 2、面子与实惠 三、管理角色三:上司 A-作为上司的自我定位 错误:干部和掌柜 1、父母的责任与关怀 2、老师的专业与模范 B—下行沟通的基本原则 1、关怀与肯定 2、辅导与支持 四、管理角色定位总结 1、 锐气藏于胸 2、 和气浮于脸 3、 才气现于事 4、 义气示于人 体验:《管理金字塔》角色沙盘 |
第三讲:跨部门沟通技术 | 一、跨部门沟通技术 1. 跨部门沟通的障碍:信息孤岛与本位主义 2. 跨部门协作的要素 3. 跨部门协作的基本原则 4. 冲突的现象与主要原因 5. 化解部门沟通的五种方法:妥协、回避、竞争、合作和冲突 二、组织文化与沟通 1. 管理者沟通与影响力 2. 沟通心态与定位:正心正念正行 3. 跨部门会议沟通:中性表达、有效提问和礼貌倾听与回应 4. 组织文化与沟通氛围 体验:《七巧板》跨部门协作沙盘 |
第一讲:时间管理 | 一、时间都去哪里了 1、时间管理能力摸底测试-撕纸游戏 2、感知时间-TQ时间商数 3、时间的八大杀手:投资与消费的86400 4、工作动机、价值观与时间分配 二、时间怎么管 1、管理自己,计算产出(单位时间价值精益管理) 2、记录是节约的开始-日程表练习 3、选择你的明天-价值观测试与目标练习 4、不做无意义的事-杀手“电话、访客、拖延、倦怠”的应对 5、区分重要与紧急-ABC分类法与第二象限管理 6、良好的自我激励 7、时间管理习惯的PDCA循环与提升 三、人生的断舍离 1、资源理财课:精华时段的支出与收入对比 2、时间重要性:不是在创造就是在消耗的人生 3、人生断舍离:断绝不需的,舍弃多余的,脱离执着的 |
第二讲:效能提升 | 一、创造更多的时间 (1)第一招:开启心智,规划未来 (2)第二招:坚持学习,善用工具 (3)第三招:培养耐心,厚积薄发 (4)第四招:项目管理,多头并进 (5)第五招:经营人脉。资源整合 二、组织的时间效能提升 1、不同层级管理人员的时间分配 事务、管理、业务三方均衡 2、流程设计与项目管理带来的效率提升 合理目标模式与内部程序模式 3、统一目标与价值观减少的内部成本 价值观拍卖与共识训练 体验:《工作推进》计划与时间管理沙盘 |
第三模块:管团队-团队建设与人员激励
培训模块 | 培训内容 |
第一讲:团队建设技术 | 一、团队自我反省 1、农业社会的自我传统 2、工业分工的短暂导入 3、封建糟粕的强大惯性 二、团队的五大特征 1、目标与共识:从共同目标到统一价值到强大信仰 2、能力与角色:从成员规模到能力互补到角色分配 3、领导与管理:从领导有力到模范带头到领袖魅力 4、沟通与协作:从沟通技能到利益协调到默契配合 5、考核与激励:从团队规则到成员激励到绩效管理 三、团队建设的五大阶段 形成-磨合-规范-执行-解体 体验:《共识测试》团队沟通游戏 体验:《西游分工》团队角色测试 |
第二讲: 员工有效激励 | 一、管理者的领导力 1. 权力的本质:管理和领导 2. 人性三大特征:趋利避害、渴望肯定和追求成就 3. 管理者领导力的两大支柱 4. 团队运营的推力与拉力:领袖激励与制度制约 二、权力的六大来源 1、职务带来权限 2、奖励带来交易 3、惩罚带来威压 4、专业产生权威 5、激励凝聚团队 6、品德树立魅力 三、经济性与非经济性激励 5. 激励维度一-激发和驱动行为 6. 激励维度二-引导行为方向 7. 激励维度三-使行为得到保持 8. 激励的三大基本原则:公平、及时、针对 9. 激励的方法:经济性与非经济性激励 10. 非经济因素的激励: 宗教:信仰与仪式 军队:纪律与荣誉 学校:成长和考核 家庭:责任与关爱 11. 激励的三大策略 12. 自我激励的要素与练习 四、团队领导四大要素 1、 轻财足以聚人 2、 律己足以服人 3、 量宽足以得人 4、 让功足以率人 |
第三讲:团队执行力提升 | 一、团队执行能力 1、缺失原因 个人固执依赖拖延 组织机会体制文化 2、提升办法 个人动机价值习惯 组织五大原因分析 3、执行原则 决心第一 速度第一 结果第一 二、五大执行心态 1、改变适应 2、目标学习 3、正面积极 4、责任担当 5、结果执行 |
第四模块:管工作-高度深度与广度跨度
培训模块 | 培训内容 |
高度:目标从战术到战略 | 一、目标知识 1、目标是什么? 2、为什么要有目标? 二、目标管理 1、目标管理的由来-德鲁克的MBO 2、什么是目标管理 3、目标管理的优点与缺憾 4、需求定义、价值识别、增值流动 三、目标管理具体实施 1、设定总目标-SMART 2、目标分解-层级分解技术 3、检查实施结果及奖惩 四、目标维度 1、个人维度德能勤绩 2、企业维度财务客户效率学习BSC 体验:《YCYA》执行表的使用 |
广度:竞争从内部到体系 | 一、变革时代的三大背景 1、时代的技术进步与经济周期 2、行业的迭代创新与市场洗牌 3、专业的渠道拓展与模式颠覆 二、企业竞争力分析三大维度 1、内部竞争力分析 2、外部影响力分析 3、系统性风险分析 体验:《SWOT》企业竞争力分析沙盘 |
跨度:绩效从事前到事后 | 绩效综述 一、绩效概述 1、为什么要谈绩效 2、绩效考核的作用是什么 3、绩效考核考什么 4、绩效考核现状有什么问题和误区 5、绩效考核的理念和原则 6、绩效考核的应用领域 二、绩效管理 1、什么是绩效管理,与考核有什么区别 2、绩效管理的重要性 3、绩效管理的基本思想和理念-从KPI到BSC 4、绩效管理的组织分工 三、绩效管理实施过程 1、制定和完善绩效管理制度 2、确定考核评价模型 3、KPI指标的提取与设计 4、执行绩效管理流程-从绩效合约到绩效评价 5、绩效沟通(绩效诊断-绩效辅导-绩效面谈与改进) 6、考核结果应用(培训、薪资、晋升、分流) 7、考核文档管理 事前管理:问题诊断到计划运营 一、问题诊断 1、丰田的5个为什么 2、结构化思考三大问题类型 二、计划运营 1、为什么需要制定计划 2、计划的概念 3、计划的特点 预见性、可行性、指导性、可变性 4、为什么常常不制定计划 5、制定计划有什么好处 事中:绩效教练与绩效辅导 1、绩效教练的本质和意义 (1)教练与教练技术 (2)教练的本质 2、绩效教练的心智模式 (1)价值取向中立 (2)对心态而非技能 (3)被教练者的信赖 3、双向互动的绩效教练沟通技术 (1)聆听 (2)发问 (3)区分 (4)反馈 4、成果导向的绩效面谈技巧GROW (1)聚焦目标 (2)区分现状 (3)挖掘资源 (4)责任意愿 事后:绩效考核与持续改善 一、绩效考核的4R模式 R1 结果定义—动力来自聚集 R2 管理逻辑—责任分配参与 R3 结果跟踪—要结果也过程 R4 即时激励—激励下属技巧 二、PDCA工作持续改善 P-工作计划 D-项目执行 C-结果检核 A-持续改进 |
深度:标准从规范到人文 | 团队管理的三大境界 一、规范:制度约束与利益奖惩 1、四化建设:标准化、流程化、制度化、规范化 2、火炉原则:威慑性、即时性、公平性 二、精益:精准细严与环境营造 精益管理五大理念 1、 需求定义 2、 价值识别 3、 增值流动 4、 客户拉动 5、 持续改善 环境三大要素 1、 主流思维 2、 人群影响 3、 正面语言 三、人文:文化熏陶与信仰坚定 企业文化三要素 1、物质识别 2、行为模式 3、精神理念 体验:《沙漠寻宝》精益工作模拟 |