课程前言
企业在制定年度经营计划时，常常存在以下问题：
1、 年度目标的确定，感性随意，大多凭个人推断，欠缺量化根据。
2、 计划的制定大部分是在进行指标的机械分解和分配，缺乏科学的目标分解方法；
3、 年度计划与公司战略发展脱节；年度目标的实现和日常具体工作缺乏有效链接；
4、 经营计划不是太过空泛，就是太过细节，对年度关键问题缺乏有效地判别方法；
5、 对如何生成达成目标的年度经营策略，缺乏系统、有效的推演逻辑；
6、 计划的内容大部分“空”而“散”，导致计划执行的有效性降低；
7、 计划制定过程缺乏科学的流程指导，企业人员制定计划时常常开会争论不休,长时间讨论得不到最终结果；
8、 计划制定完成，往往束之高阁，缺乏对计划执行的有效监控；
课程目标:
本课程将全面系统地介绍，如何通过导入科学的方法和流程，有效的制定年度经营计划。通过本课程的学习，可让学员掌握：
Ø 如何利用营销价值链，科学导入年度经营计划的制定流程；
Ø 如何科学的确定年度经营目标；
Ø 如何基于问题分析，有效生成年度营销策略；
Ø 如何在不同的预算下调整营销组合的方法；
Ø 如何快速确定营销管理与人力资源管理的工作重点；
Ø 如何将营销策略与组织策略有效落实到日常工作；
Ø 如何围绕目标对年度各项工作进行考核评价；
Ø 如何进行风险评估和确定风险规避的方法；
授课方式：讲授﹑案例教学﹑影片观赏﹑分组练习、现场互动答疑
课程提纲：
年度经营计划的制定，横跨公司所有部门，规划的是为达成公司年度目标，需要在整个年度开展的重点工作。它需要公司核心的中高层人员共同参与，按照自上而下，从外至内等多种方式完成的一项重要工作。
有效的年度计划，对上需要承接公司中长期的战略发展目标，对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作，对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略，对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向；本课程将分三个部分展开介绍：
第一部分 年度经营计划的总体结构与内容
1. 目前年度经营计划存在的问题
2. 年度经营计划无效的原因分析
3. 做好年度经营计划的时间结构模型
4. 全面项目化管理思路
5. 年度经营计划包含的三块内容：常规性项目、改进型项目、战略型项目
6. 年度经营计划的八大要求
7. 年度经营计划的结构
8. 年度经营计划的管理流程
第二部分 年度经营计划分步详解
本部分是整个课程的重点；该部分将全面系统地介绍：1、如何利用ADP模型，科学的确定年度经营的目标；2、如何基于对营销和组织的分析，有效地找准年度工作的关键问题；3、如何基于问题分析，利用营销价值链和组织价值链，有效生成年度经营策略；4、如何利用全面项目化管理模式，将策略有效转化为工作任务；5、如何利用项目管理工具，有效监控年度计划中每一个项目和任务的落实情况；
1. 年度经营计划的制定流程
业务价值链详解
实操：画出本企业的业务价值流程链
2. 年度经营计划的工具与方法
OGSM
让下属认同的目标制定形式-----群策群立 （步骤详解）
问题分析与解决（思维工具介绍）
3. 年度经营计划制定步骤详解实操
ADP模型详解
实现销售的要素决定了业务目标的分解
实现销售的三要素：A愿意买、D买得到、P性价比
A的意义与统计方法
D的构成因素
P的构成因素
目标值得估算（这个环节将阐述并练习年度的总目标是如何生成的）
预设估计原则
年度策略额制定
策略量化模型；（在这个环节开始到以下的全过程将会配套使用上节介绍过的工具带领大家实操练习一步一步，掌握年度经营计划制定的全过程
ü 客户态度监测与服务策略改进；
ü 客户满意度监测与服务策略改进；
ü 服务/产品性价监测与服务策略改进；
ü 年度管理策略改进
目标的降解到部门
l 第一步：明确主题
Ø 子任务一：头脑风暴：实现的目标的障碍
Ø 子任务二：列出与要改善主题相关的具体问题
Ø 工具：结构树的运用
Ø 子任务三：用SMART明确目标
Ø 工具：OGSM
l 第二步：问题分析
Ø 子任务一：原因陈列
Ø 工具：聚焦矩阵
Ø 子任务二：分类排列
Ø 子任务三：原因细化
Ø 工具：鱼骨图
Ø 子任务四：确定细化的目标
Ø 工具：SMART、OGSM
l 第三步：头脑风暴设定解决方案
l 第四步：盈利矩阵选择优选方案
部门目标到部门工作计划----年度工作立项
ü 立项的架构
ü 立项的步骤
ü 资源需求的传递
ü 部门目标到个人目标----项目的分解
ü 监控计划的制定
ü 风险评估与对策
城镇会议审核部门立项
第三部分 年度计划的跟进与落实
计划监控的规划与流程
监控工具介绍
管理者抓好执行的流程
