为什么企业越做越大，老板却越来越累？
作为一个企业家，我们该怎么转型？怎么样让企业成长的更快？所以有的时候我们发现很多老板说，老师我很忙、很累，人越多我越累，我不知道为什么？哪里出了问题？ 我告诉大家，可能就是你的经营管理意识、经营管理理念，包括经营管理的整个体系出了问题，你看我们经常会谈到一个叫做经营者的角色转变问题。怎么转变？
一、中国企业老板的角色误区
大多数的中国企业老板他们都是业务导向型的，这些业务包括技术、包括销售等等，还包括研发、采购都属于业务，他们就做这些。
各位想想，如果一个老板，每天都在做具体的业务，这个企业能做大吗？
我曾经看到我的一个学生，这个老板能力很强，什么都会，什么都不放心，什么都要自己去干。后来我告诉他一句话，我说兄弟，你如果这样干下去你的公司规模未来会有多大，我现在就已经知道了——大不到哪里去了。你什么东西都靠自己怎么行？
企业做大一定要靠团队靠系统。
所以这个时候老板尝试着把手往回收，从业务导向转到管理导向。
二、真功夫老板的角色转型
各位知道我曾经是真功夫的顾问，真功夫当时的老板曾经跟我有一个很深入的交流，他说：“老师，真功夫在店少的情况下，我们做老板的几乎什么事情都是亲自做的。”
找铺位是谁找的？老板自己找的。假设老板今天跟朋友吃饭，朋友说：“兄弟，那个地方有一个商铺转让，蛮适合你开一个真功夫，你去看一下，刚好他（房东）是我的朋友，我给你对接一下，你们好好谈！”老板说：“非常感谢，谢谢。”
然后下午去找房东一谈，位置挺不错的，价值也不错的。后来就把那个商铺拿下来了，就又可以开一个分店了。
接下来找设计师设计，再找装修队来装修，再找采购把厨房设备采购回来，再招聘店员，再开业剪彩。你会发现，一 个餐厅开业，几乎都是老板亲自在打理，所以真功夫的老板以前完全就是业务导向型的老板。
店铺选址是他，设计业务是他，装修管理是他，采购是他，包括店长的招聘是他，开业剪彩，到后来运营都是他。
但是各位想想，如果一个老板，一直这样做下去的话，能把企业规模做到多大？能开几家店？你能亲自管几家呢？
所以有一次，真功夫的老板跟我讲，说老师我终于听懂了，什么是从业务导向到管理导向。今天我的公司，有四个
餐厅同时在一天开业，我连剪裁的时间都没有，我去不了，东南西北，不同城市，我在想，我未来该怎么做，所以
我就开始思考管理的问题了。那管理从哪里入手，首先我的战略目标是什么？然后我需要什么样的组织架构？各位
请问一下，如果他定一个目标：明年要开一百家餐厅，请问他要什么样的架构？他要不要设一个拓展部，专门找铺位的？要不要专门有个设计部门，专门找一个施工的、装修的？还是不是要有个采购部？还要专门的人事部，招聘培训？还有专门的运营部……这就开始形成组织的概念了！
组织架构，里面有岗位、有岗位说明书、有流程、有授权，这就出来了。
这时候老板只要把这个目标定出来，每个人有目标。那我作为老板来做什么？对员工进行考核激励！每个岗位都完成了目标，这个公司的目标不就实现了，所以这就是真功夫蔡总理解的：从业务导向到管理导向，是这么回事。
所以你会发现，老板的手越收越短。
转载：做到商学院
