建筑业企业合同管理值得
关注的问题讲授人 白均生
2006年8 月29日

1、对合同管理新态势的分析

1.1建筑业企业外部大环境的变化，要求企业对合同管理思路应有新转变
（1）国家投资宏观投资调控政策的变化，导致国有投资工程施工合同总量的变化。（固定资产投资应是GDP增长的2倍，过去是3～4倍），当前紧缩的财政政策必然表现在国债投资总量压缩。要求国有建筑业企业必须提高经营质量，即合同管理的质量。同时，可能要更多的面对民营投资主体签约，它们的特点，投资预算具有刚性，合同的约束性更强了。

1.2 投资体制改革出现的“代建制”方式，使业主的组织形式发生了很大变化。
招标方式的变化，项目管理公司代表业主发包工程，承包商新的合作对象是项目管理公司，（它的特点是：社会化、专业化、商业化）是明白人算帐，不会无理由的超预算、概算和总投资，“代建制”新型业主的出现，逼着我们承包商必须着力提高合同管理水平。“内行对内行，看谁能力强，
1.3 总承包方式的推进，使总分包合同的矛盾显现出来
总承包要签订大量分包合同，市场交易费用增大，合同风险增大。合同管理的复杂性进一步加大，对合同管理人才的需求增大。总承包要签约大量分包合同，市场交易费用增大，合同风险增大。合同管理的复杂性进一步加大，对合同管理人才的需求增大。

1.4合同争端解决形式的变化
合同纠纷解决方式有民事的、司法的两种，合同纠纷的公断，需要权威强、费用省、效率高，96年英国出现创新“中间仲裁“形式，是一种民事调节与仲裁之间的一种争议解决方式，99年新版FIDIC合同条件中，将争端裁定委员会上升为解决争议的主要机构，二滩是合同争议裁决委员会，我国正在筹备成立“中国国际贸易仲裁委员会分设工程建设专业仲裁委员会”。这一信号要求企业合同管理专门化水平必须有一个极大的提高，吃透合同。

2、集团公司战略目标的重新定位，对合同管理提出了新的要求

2.1 实现集团公司大强富的目标，必须 抓战略机遇期，实现跨越式发展，同时又必须着重提高发展质量。
集团公司“以市场论英雄，以效益论成败”的经营方略评价标准已经确立。依靠高水平的合同管理，实现项目效益目标成为一种必然选择。

2.2 集团公司整体合同管理水平有提高、有进步。
表现在：合同意识在提高；
索赔力度在加大；
变更经验在丰富；
合同成果在显现。

2.3集团公司合同管理存在的主要问题
⑴不适当的签约
⑵合同控制不严
⑶分包责任不明确
⑷资质管理较混乱

2.4集团公司合同管理要求
集团公司于2005年6月召开合同管理与索赔专题会议，杨总提出四点要求：（四个一定）张总也做了专项管理的讲话。
第一、一定要认真研究合同。（合同的变化性）
第二、一定要做好合同管理基础工作。（强调证据）
第三、一定要专班负责（合同管理专门化、奖惩制度）
第四、一定要坚忍不拔，同时要讲究策略。（工作要求）



3 建筑业企业合同管理存在的主要缺陷及改进办法
以合同管理为中心是现代工程项目管理的主要模式，以生产调度为中心的项目管理模式会出现诸多弊端，在这种模式影响下，会出现四种缺陷，即：
合同管理体系的缺陷；
签约草率的缺陷；
合同履行失控的缺陷；
分包合同管理不到位的缺陷。

3.1承包商合同管理体系的缺陷及其改进
承包商的合同管理体系指的是，为实现企业经营管理目标，以合同管理为龙头，建立有效的合同管理组织体系，明确分工，各司其责，相互沟通，环环紧扣，使合同管理运作效果达到最优。在合同管理体系上，我们承包商有两个明显的缺陷：
一是企业合同履行主体分工不明确。主要表现在：把项目部或项目管理作为合同责任主体，企业法人远离合同管理，合同管理责任主体错位，造成企业法人对合同管理弱化。我们经常可以看到，企业在对某项目投标中标签订合同后，与项目经理签订内部经管责任书，把合同直接授予项目经理或项目部，企业法人对合同履行情况就不再过问了。只要求项目经理按经营责任书返回企业利润就行了。其后果是，项目经理只对企业上交利润的那一部分负责，能上交利润的就是功臣，而对项目上带来巨大亏损可以开脱责任一笔勾销。这就是为什么我们很多在建工程项目大部分亏损的重要原因。

合同履行主体的界定应该是：
（1）企业法人是合同履行的责任主体。合同履行的最终责任要落实到企业法人身上，合同的最终权益也应由企业法人来享有，只有这样界定，企业法人对项目合同的监管才能到位，项目经理负盈不负亏的问题才会得到有力约束。 （2）项目经理和项目部是合同履行的执行主体。其主要职责是以合同管理为中心，强化全员合同意思，全面履行合同，认真研究合同条件，全面收集合同履行过程中的原始依据，根据合同及时认真地开展索赔，以维护企业台的合法权益。

二是企业法人合同管理部门与项目部合同管理部门工作脱节
表现在企业合同管理部门缺乏对项目合同管理进行业务指导，项目部未能及时反馈合同履行中的信息，致使对企业合同履行中的关键问题缺乏企业合同专家的集体会诊。造成项目合同管理出现漏洞无法弥补。对此，要求企业法人合同主管部门对工程项目合同应分类建档，跟踪合同履行进展，定期实行合同评审制度，及时发现和纠正重大偏差，积极参与合同纠纷的解决。项目部合同管理部门，定期向企业提供项目合同履行的情况详细书面报告，对合同中的疑难问题要主动聘请企业合同专家及时处理。

3.2 合同签约中存在的缺陷及改进办法
（1） 主观性合同风险的具体表现
①受制于业主，无奈签约（垫资承包）
②急于求成，草率签约（合同漏洞）
③买方市场，被迫签约（不平等合同）
④素质不高，失误签约（合同缺陷）
⑤缺乏规范，失衡签约（单方面约束条款）
（2）改进办法
①确立权利本位意识，在指导思想上力争签约有利的合同。（合同权利义务对等，合同风险较小，合同价格可调，没有或很少有单方面约束性条款）
②在合同谈判人员配备上，让熟知和精通合同的专业人员参与商签合同。
③在策略安排上，应善于在合同中限制风险和转移风险，达到风险在合同双方的合理分配。
④在正式签约前应进行严格审查把关。
合同管理的效果体现在：
签订有利的合同，减少不利的合同，完善缺陷的合同，防范欺诈的合同，杜绝恶性风险的合同

3.3合同履行存在的缺陷及改进
国外承包商都十分重视合同履行分析，他们对待合同“想读圣经一样，天天念合同经”，经常研究对照合同，从中找出问题，趋利避害。
（1）国内承包商在合同管理中的主要差距
一是没有做或不会做合同履行分析，出现问题才去查找原始合同文件。
二是没有做或没有能力做合同交底，没有形成以合同为中心的技术交底，合同的责任无法在项目具体活动中体现出来。
三是认为合同履行是经营部门的事，形成“管的不用，用的不知”，即管理合同的部门具体不运用合同，真正要落实合同责任的部门和人员却不知晓合同内容。
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（2）合同履行分析的内涵

合同履行分析是承包商落实合同责任，分享合同权益的关键性措施。它体现了合同管理水平的高低，通过对合同进行分类归档，专项细分，对照项目，解释说明，把原始合同文本变成执行合同文件，使合同执行人员明确合同责任在哪里，便于实施全员合同控制。



（3）合同履行分析的基本要求
①合同履行分析要求合同管理人员能够准确地解释合同，通过对合同的总体分析和详细分析，形成合同执行文件。合同总体分析重点是合同协议书和合同文件，把合同规定落实到带全局性问题上，合同详细分析，就是把合同规定的内容落实到合同事件上，通过制作合同事件表把合同的责任分解到具体施工部位，工序、工种和人员岗位上
②合同履行分析还要求做好合同交底
通过管理部门逐层陈述合同意图、合同要点及合同执行计划，使合同责任落到实处。
第一步，企业合同管理人员向项目经理及合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景，合同工作范围、合同目标、合同执行要点，并解答项目经理及项目管理人员提出的问题，形成合同交底记录
第二步，项目合同管理人员向项目职能部门负责人进行合同交底，陈述合同基本情况，合同执行计划，各职能部门的执行要点，合同风险防范措施，并解答各职能部门提出的问题，形成交底记录
第三步，各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况，本部门的合同责任及执行要点，合同风险方法措施，并解答所属人员提出的问题，形成书面交底记录
第四步，各部门将交底情况反馈给项目合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序，合同管理措施及风险防范措施进一步修改完善，最后形成合同管理文件，下发各执行人员，指导其管理活动。

③履约管理要义
诚信履约为基础
合同分析为前提
合同交底为制度
合同全员管理为保证
施工索赔为条件

4 分包合同管理中心的缺陷及改进第一、要认识到违规分包的危害和不利。对外而言，违规分包，回失去业主的信
任何牺牲未来的市场。违规分包带来的工程质量低劣，安全事项频繁发生以及工期拖后，这些都给承包商带来严重的负面影响，还要承担分包商违约的连带责任，对承包商今后的市场开拓蒙上了阴影。
第二、合理规范分包。
对需要分包的，不同情况区别对待。坚持三看，一看分包是否是业主的要求。业主要求分包则分包。二看分包后对项目的总体效益和影响是否更加有利，总体效益好，影响好则分包。三看项目的某些专业技术水平是否超出了自身能力，对干不好的某些专业技术则分包
第三、对分包队伍实行严格审查管理制度
分包队伍必须具有营业执照，资质证书和施工安全证，对分包队伍严格筛选，并实行淘汰管理，对没有履约能力的和违约的要坚决予以退场。在分包中执行项目领导回避制度，项目经理不能直接指定分包队伍，应由项目部职能部门筛选分包单位，编制审核分包合同，经企业法人和业主审定批准后，项目经理签订分包合同并承担责任。