前  言
              2013年，一线城市人才需求量稳步上升，二线城市中经济活跃的城市人才需求量稳步上升。企业面临的市场竞争激烈、环境变幻莫测，加之互联网企业引发的“工业化危机”，令大多数企业向着“精、深、专业”的趋势发展。在这样的局面下，人才管理能力TMA（Talent management abilITy ）将成为企业核心竞争力之一。
《2014年卓越人才管理白皮书》调查显示：企业对人才的选拔、储备、培养日益重视，但普遍存在问题是：
1. 意识到人才管理的重要性，但人才管理没有从战略层面、顶层设计构建；
2. 人才培养与管理意识尚未转变，惯性的用人意识，导致企业人才“青黄不接；
3. 企业缺乏有效的人才选拔、储备、培养与管理的机制，导致企业陷入“招募人才-流失人才”的恶性循”
4. 尽管部分企业已经开始着手人才培养的工作，但由于实践经验和工具的缺乏，往往在工作中遇到操作上的实际难题。

本课程设计特点： 
本课程体系是卓越人才管理导师、人力资源管理专家李玉萍融合国际国内最佳管理实践，结合多年管理实践的基础上形成的课程体系。课程实践性强，操作性好。
前瞻的理念、多学科、多角度的实战经验，构成了讲师的独特风格；课程视角独特、新颖；结合讲授 + 案例研析+ 现场测评 + 声像视听 + 小组讨论 + 现场游戏 + 心理体验等授课方式， 深入浅出，生动、互动，富有激情；具亲和力、感染力和影响力。

课程地图：
          

培训收益：
通过两天学习，可以以完整地设计本企业的人才管理体系，具体：
Ø 培训思维逻辑性和顾问的视角：战略、全面、系统地以咨询顾问的思维逻辑框架，重新审视企业人才管理问题、理解人才战略的意义，提出符合本企业的解决方案；
Ø 操作性强：通过理论的讲授，实际案例以及工具和模型的介绍，现场情景演练，让理论学习立刻变成实效工具；
Ø 实用性强：通过现场的参与讨论和学习，使学员可以熟练掌握以下工具和实用模型——
1、组织能力审计
2、人才战略四维模型
3、人才管理评价指标
4、关键职位继任计划图
5、能力素质模型
6、人才盘点工具
7、职位路径发展图
ؠؠ丰富的案例库：了解世界500强企业、国内知名企业卓越人才管理（TMA）的经典案例。
课程对象：中高层经理人员、首席人才官、企业人力资源总监、人力资源经理
                          
课程大纲：
第一天
破冰-启动
第一讲、企业人才发展体系构建方法
案例导入：区分几个概念
1、定义问题：企业人才管理现状
2、人才培养是受公司战略驱动的一个持续不断的过程
² 人力资源管理与人才管理的区别
² 人才管理的演进
² 人才战略-人才创建模式
3、人才发展体系的构成
4、构建人才发展体系“六步法”
Step 1:确立人才发展战略目标
工具：人才战略确定四维模型
² 最佳管理实践：GE的人才战略
Step 2:确定人才标准及素质模型
Step 3:企业人才盘点
Step 4:人才培养与队伍建设
Step 5: 人才库建设、维护与更新
Step 6: 人才发展体系评价
第二讲、基于能力素质模型的经理人队伍建设与评价
1. 基于能力素质模型的经理人队伍建设全景应用
最佳管理实践：华润集团素质模型的构建与推广
2. 不同层级经理人的能力素质模型
² “ 职业经理人与经理人”概念区别
3. 经理人培养体系设计
最佳管理实践：博世的经理人计划
4. 如何评价经理人队伍建设的成效
工具：成功人才管理计划的检查清单
1) 人才管理评价指标—集团
2) 人才管理评价指标—子公司
案例：中信证券经理人MD 制导入及应用
第三讲、经理人继任计划体系的构建
1. 提升组织高管“板凳”实力
2. “八大步骤”设计经理人继任计划
1) 组织策略确认/确定组织核心能力
工具：组织能力审计
管理实践：万达的组织能力审计
2) 确认关键职位清单
3) 设计关键职位的能力模型
4) 评估现任者和差距分析
5) 制定现任者的发展计划
明确关键职位的继任侯选人
工具：关键职位继任计划图
6) 评估继任候选人
7) 制定继任侯选人的发展计划
最佳管理实践：IBM的“长板凳”计划
最佳管理实践：沃尔玛人才继任
互动阅读：2014年卓越人才管理白皮书
第二天            
第四讲、员工职业发展通道体系设计
1. 岗位序列设计
² 序列设计
² 层级设计
2. 职业发展通道计划与设计
现场互动设计：岗位发展路径图
案例 ：华为的职业发展通道及计划
第五讲、人才选拔机制建设
1. 内部选拔的启动
² 岗位能力定义
² 内部选拔的组织设置
² 内部选拔的标准及方法
2. 内部晋升的资格标准及与流程（员工晋升办法及通道设计）
² 岗位内晋升
² 层级内晋升
² 跨层级晋升
3. 岗位轮换
最佳实践案例：博世的轮岗
最佳管理案例：万科的优才管理
4．如何通过人才测评“识人”
1）人才测评介绍
2）如何选择和使用人才测评的工具
无领导小组讨论/角色扮演/工作成就记录/文件筐/多角度反馈/ 行为事件访谈
第六讲、企业“关键人才”管理
1. 如何定义“关键人才”
u 评价指标体系
u 评价过程的标准化
工具：人才“盘点”相关工具
2. 如何制定“关键人才”培育机制
案例：华为集团人才培养案例
案例：博世的“经理人” 计划
1) “关键人才”责任制度
2)  针对性设计“个性培育计划”
3)  导师制度与策略
案例：银行的“三导师’制度
3.  “关键人才”的激励与保留策略

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