前 言
2013年，一线城市人才需求量稳步上升，二线城市中经济活跃的城市人才需求量稳步上升。企业面临的市场竞争激烈、环境变幻莫测，加之互联网企业引发的“工业化危机”，令大多数企业向着“精、深、专业”的趋势发展。在这样的局面下，人才管理能力TMA（Talent management abilITy ）将成为企业核心竞争力之一。
《2014年卓越人才管理白皮书》调查显示：企业对人才的选拔、储备、培养日益重视，但普遍存在问题是：
1. 意识到人才管理的重要性，但人才管理没有从战略层面、顶层设计构建；
2. 人才培养与管理意识尚未转变，惯性的用人意识，导致企业人才“青黄不接；
3. 企业缺乏有效的人才选拔、储备、培养与管理的机制，导致企业陷入“招募人才-流失人才”的恶性循”
4. 尽管部分企业已经开始着手人才培养的工作，但由于实践经验和工具的缺乏，往往在工作中遇到操作上的实际难题。
本课程设计特点：
本课程体系是卓越人才管理导师、人力资源管理专家李玉萍融合国际国内最佳管理实践，结合多年管理实践的基础上形成的课程体系。课程实践性强，操作性好。
前瞻的理念、多学科、多角度的实战经验，构成了讲师的独特风格；课程视角独特、新颖；结合讲授 + 案例研析+ 现场测评 + 声像视听 + 小组讨论 + 现场游戏 + 心理体验等授课方式， 深入浅出，生动、互动，富有激情；具亲和力、感染力和影响力。
课程地图：
课程安排：
培训时间 培训模块
第一天 上午 模块一：企业人才发展体系构建方法
定义问题：企业人才管理现状
人才发展体系的构成
构建人才发展体系“六步法”
模块二：基于能力素质模型的经理人队伍建设与评价
工具：成功人才管理计划的检查清单
下午 不同层级经理人素质模型
经理人培养体系设计
如何评价经理人队伍建设的成效
案例：MD 制导入及应用
模块三：经理人继任计划体系的构建
提升组织高管“板凳”实力
“八大步骤”设计经理人继任计划
成功推行和落实经理人继任计划的措施与方法
模块四：互联网思维下人才管理趋势
第二天 上午 模块五：员工职业发展体系设计
岗位序列设计
构建不同序列、 不同层级的职业发展通道
模块六：人才选拔机制
内部晋升的资格标准及与流程
岗位轮换
如何通过人才测评“识人”
下午 模块七：“关键人才”管理
如何定义“关键人才”
如何制定“关键人才”培育机制
“关键人才”的导师策略及技巧
预防“关键人才流失”策略
晚上 6D：企业内部培训项目完美构架
培训收益：
通过四天学习，可以以完整地设计本企业的人才管理体系，具体：
培训思维逻辑性和顾问的视角：战略、全面、系统地以咨询顾问的思维逻辑框架，重新审视企业人才管理问题、理解人才战略的意义，提出符合本企业的解决方案；
操作性强：通过理论的讲授，实际案例以及工具和模型的介绍，现场情景演练，让理论学习立刻变成实效工具；
实用性强：通过现场的参与讨论和学习，使学员可以熟练掌握以下工具和实用模型——
1) 卓越人才管理模式（TMA）
2) 组织能力审计工具
3) 关键职位继任计划图
4) 能力素质模型
5) 人才测评工具的应用
6) 人才战略四维模型
7) 人才盘点工具
8) 关键人才指标体系
9) 培训发展项目6D法则
丰富的案例库：了解世界500强企业、国内知名企业卓越人才管理（TMA）的经典案例。
课程对象：中高层经理人员、首席人才官、企业人力资源总监、人力资源经理
课程大纲：
第一天
破冰-启动
第一讲、企业人才发展体系构建方法
案例导入：区分几个概念
1、定义问题：企业人才管理现状
2、人才培养是受公司战略驱动的一个持续不断的过程
人才管理的演进
人才战略-人才创建模式
3、人才发展体系的构成
4、构建人才发展体系“六步法”
Step 1:确立人才发展战略目标
如何优化人才结构
最佳管理实践：花旗银行、微软的人才战略
Step 2:建立组织
人才管理的组织保障
1) 集团组织设计
2) 子公司组织设计
3) 责权利
Step 3:制定方案
Step 4:制定制度
Step 5:课程体系规划
Step 6:组建师资队伍
第二讲、基于能力素质模型的经理人队伍建设与评价
1. 基于能力素质模型的经理人队伍建设全景应用
最佳管理实践：华润集团素质模型的构建与推广
2. 不同层级经理人的能力素质模型
3. 经理人培养体系设计
最佳管理实践：万科的优才管理
4. 如何评价经理人队伍建设的成效
工具：成功人才管理计划的检查清单
1) 人才管理评价指标—集团
2) 人才管理评价指标—子公司
案例：中信证券经理人MD 制导入及应用
第三讲、经理人继任计划体系的构建
1. 提升组织高管“板凳”实力
2. “八大步骤”设计经理人继任计划
1) 组织策略确认/确定组织核心能力
工具：组织能力审计
最佳管理实践：微软的组织能力审计
2) 确认关键职位清单
3) 设计关键职位的能力模型
4) 评估现任者和差距分析
5) 制定现任者的发展计划
明确关键职位的继任侯选人
工具1：关键职位继任计划图
工具2：继任候选人的业绩／能力发展轨迹
最佳管理实践：沃尔玛人才继任
6) 评估继任候选人
7) 制定继任侯选人的发展计划
最佳管理实践：GE、 IBM继任计划
第四讲、互联网思维下人才管理趋势
1. 互联网思维的组织变化趋势
逻辑变化
方式变化
案例：海尔的互联网之变
2. 互联网的人才管理趋势
3. 案例：小米的人才管理
4. 如何营建人才管理的生态环境
互动阅读：2014年卓越人才管理白皮书
第二天
第四讲、员工职业发展通道体系设计
1. 岗位序列设计
序列设计
层级设计
2. 职业发展通道计划与设计
现场互动设计：岗位发展路径图
案例 ：华为的职业发展通道及计划
第五讲、人才选拔机制建设
1. 内部选拔的启动
岗位能力定义
内部选拔的组织设置
内部选拔的标准及方法
2. 内部晋升的资格标准及与流程（员工晋升办法及通道设计）
岗位内晋升
层级内晋升
跨层级晋升
3. 岗位轮换
案例：三一集团、华为集团人才培养案例
4．如何通过人才测评“识人”
1）人才测评介绍
2）如何选择和使用人才测评的工具
无领导小组讨论/角色扮演/工作成就记录/文件筐/多角度反馈/ 行为事件访谈
3）心理测试工具介绍
* MBTI
* 16PF
第六讲、企业“关键人才”管理
1. 如何定义“关键人才”
评价指标体系
评价过程的标准化
工具：人才“盘点”相关工具
2. 如何制定“关键人才”培育机制
案例：国美的“蓄水池” 计划
1) “关键人才”责任制度
2) 针对性设计“个性培育计划”
案例：银行的“三导师’制度
3. “关键人才”的导师策略及技巧
1） 导师在人才培育的角色和任务
工具：导师胜任模型
2） 关键人才的沟通与激励策略
4. 预防“关键人才流失”策略
第二天晚上：
交流与分享：6D：企业内部培训项目完美构架
一、6D法则及实施
1D 明确培训收获
2D 设计完整体验
3D 引导学以致用
4D 推动学习转化
5D实施绩效支持
6D 评估学习结果
二、企业培训项目构架实例分析
三、Q&A
卓越人才管理导师&人力资源管理专家李玉萍老师介绍
卓越人才管理导师、人力资源管理专家；
国际注册咨询师；
中国EDP联盟讲师，中国管理培训联盟特聘讲师；
中企联中小企业管理咨询专家；
广东省中小企业促进会专家委员会核心专家；
浙江大学、武汉大学、华南理工大学等国内多所院校总裁班、MBA外聘讲师；
全球华人500强讲师、盛视空中商学院核心讲师；
湖北卫视《白话用人》栏目主讲嘉宾；
已经出版包括《绩效剑》、《文化道》、《上市策》、《自造不凡》等在内的六本专著；
商界评论、百度等知名网站特约专栏作家、国内多家期刊专栏作家。
