赵栩凡老师-精品课程-实战MTP管理技能修炼
主讲：赵栩凡老师
【课程简介】
MTP原义为管理培训计划，是由美国在上世纪50年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。在这期间，先后历经十几次改版，日臻完善，成为当今世界最经典的管理培训之一。上世纪90年代末，MTP由日本及台湾引进中国大陆，为企业的管理层提供了一套系统、完整的培训方案，广泛为各地企业运用，并取得了良好的成果。然而，许多版本的MTP课程因为具有浓厚的美式、日式管理文化特征，也难免出现了一些水土不服的问题。
赵栩凡老师一方面吸取了传统MTP管理课程的经典方法与工具，另一方面结合自己多年的企业实务经验，并与中国独特的管理文化相结合，精心编制出一套适合当代中国企业学习的管理案例库及方法论体系，开发出了这套《实战MTP管理技能修炼》课程。管理是术与心的结合。方法、技巧与工具是管理的术，心态、观念、意识与认知是管理的心。本课程通过理念讲述，案例分析、多媒体应用、活动体验等多元化的教学手法，让学员无论是对管理的术还是心，都能得得到明显的进步。
【课程目的】
使学员系统全面的掌握管理上应具备的知识、技巧与认知理念；
在工作上能充分发挥管理职能，做好承上启下的工作，带动整体效能的提升；
掌握建立团队良好工作氛围的技巧，掌握有效的团队协作、沟通与激励技巧；
能正确应用目标管理的方法，带领下属有效完成工作计划并实现目标；
能运用部属培育的技能，建设人才梯队，提升下属的工作能力；
掌握迅速有效的分析问题与解决问题的方法
【课程特色】
架构清晰，前后贯穿，全面性，完整性，结合案例，多元化学习，气氛活泼
【上课方式】
理念讲述，案例分析、多媒体应用、活动体验
【学习对象】
企业中层管理人员、新晋升经理
【课程时长】
3天18小时（AM9：00-12：00，PM13：30-16：30）
本课程可以上2天，2天可以选6个单元
【课程大纲】
第一单元： 管理者的角色认知
中国化管理与西方管理的异同
管理的五项基本职能
管理者如何从关注事务到关注管理的转变
各层级管理者的角色定位与协作
第二单元 目标制定与计划执行
目标管理概念的曲解
(1) 目标管理就是绩效考核
(2) 目标管理是监督工具
(3) 目标管理是由上而下地传递压力
2. 目标管理的再认识
(1) 目标管理改变了管理者过去监督部属工作的传统方式
(2) 目标管理是管理者的核心管理能力
3. 目标制定的SMART 原则
4. 下属目标的来源
5. 如何对目标进行有效分解
(1) 目标分解的越细，越具有操作性
(2) 如何找到目标实现的关键因子
6. 目标管理中来自下属的阻力
尽量压低工作目标，讨价还价
对工作目标无所谓
习惯于接受命令和指示
个人目标与组织目标、部门目标发生冲突
7. 如何化解来自下属的阻力
事先沟通
共同商定
循序渐进
目标与绩效标准的统一
向下属说明你所能够提供的支持
8. 目标的内化
(1) 不把企业目标与个人目标结合，目标设定只是自作多情
(2) 了解工作人员的真实需求
(3) 为工作人员设定个人的短、中、长期计划
9. 目标的外化——实施计划的拟定
确定目标
确定具体事项与工作标准
负责人、实施人、协作人
完成时间、跟进时间
所需的支持与资源
第三单元 过程控制
过程的追踪与反馈有哪些关键环节
常用过程控制工具的运用技巧
报表
会议
现代化信息工具
3. 计划执行过程中如何因时而变
4. 下属在面临压力时的情绪引导技术
识别下属的情绪
对下属情绪进行疏导的ABC工具
帮助下属实现自我激励
营造部门的快乐氛围
5. 如何应对计划执行过程中的偏差
第四单元 有效授权
有效授权的意义与趋势
授权中必须解决的两大基本问题——自主与控制
授权的四种方法
制约授权
充分授权
弹性授权
不充分授权
4. 授权过程的五个步骤
5. 营造和谐的授权氛围
宽广的胸怀——授权的前提
尊重和培养下属——授权的基础
6. 授权时应注意的问题
选择合适的对象授权
授权明确，不模糊
分步骤授权，有效控制
第五单元 绩效评估与面谈
绩效评估的核心目的
激励
改进、辅导
2. 员工从绩效评估中获得的好处
3. 如何进行评估？
如何设定绩效评估的规则，如何分级？
等级评估中常见的误区
如何执行强制分布？
如何使用360度评估？
4. 绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的环境与时机
绩效面谈的流程
绩效面谈中的关键——聆听、同理、赞美
四种类型员工的面谈策略
BEST流程——刹车原理在面谈中的运用
汉堡原理在面谈中的运用
第六单元 高绩效团队建设
管理者与团队领导力
管理者需要发展“团队领导力”
三项核心团队能力是带好团队的关键
2. 塑造团队“三大能力”的方法
认同目标的修炼
高效交流的修炼
共同决策的修炼
3. 团队工作模式及操作程序
团队解决问题会议-5个动作
团队实施行动方案-2个动作
团队反思总结会议-4个动作
4. 团队人才的选聘
人才配置新趋势，如何让1+1＞2
人才选拔的渠道选择—内外招聘利弊分析
5. 怎样识别需要的人才
人才甄选标准的“冰山模型”
人才标准的三级划分
识人七法
人才甄选应考量的维度
6. 不同性格人员的用人之道
老虎型员工的用人之道
孔雀型员工的用人之道
考拉型员工的用人之道
猫头鹰型员工的用人之道
变色龙型员工的用人之道
第七单元 部属培育与指导
衡量管理人员成功的两大标准
团队的直接绩效
是否为企业培养了人才
2. 成年人学习的五个步骤
激发兴趣
接收信息
思考分析
总结提炼
应用实践
3. 部属培育的需求
新员工的培育与注意事项
老员工的培育与注意事项
4. 转换教练模式
(1) 塑造人才模型
(2) 现代教练七步法
(3) OJT辅导五步法
5. 部属能力和意愿四项限
(1) 有能力没干劲
(2) 有能力有干劲
(3) 没能力有干劲
(4) 没能力没干劲
6. 部属培育的实施要点
(1) 七大方法
(2) 赞美与指责
(3) 指导计划
第八单元 人性化激励技巧
员工激励三大理论
(1) 需求层次理论
(2) 双因素理论
(3) 公平理论
2. 如何了解员工的真正需求
3. 有效激励的原则
目标结合原则
物质激励与精神激励相结合
正激励与负激励相结合的原则
按需激励原则
公平公正原则
4. 有效的激励的体系
领导魅力
榜样力量
健全制度
营造文化
给予机会
5. 九大激励方法的运用与效果
6. 四种不同类型员工的激励措施
对指挥型员工的激励措施
对关系型员工的激励措施
对智力型下属的激励措施
对工兵型下属的激励措施
第九单元：高效沟通技巧
正确认识沟通
有效沟通的步骤
沟通的方式与障碍
2. 沟通中的四大策略
微笑——沟通中的通行证
听、说、看、问的有效应用
避免争辩的沟通方法
同理心
3. 如何与上司高品质沟通
向上司请示汇报的程序与要点
汇报工作方法与技巧
如何让上司接受自己的建议
4. 如何与下属有效沟通
如何让下属心甘情愿接受任务
如何激励、表扬下属
如何艺术地批评下属
5. 因人而异的沟通技巧
如何与四种不同性格的人沟通
与不同层次的人的沟通策略
第十单元 问题分析与决策
问题在哪里
非期望结果&期望结果
正确描述问题的重要性
描述问题常见的错误
5W2H正确描述问题
2. 问题真因分析与确认
(1) 浅层次原因——治标
(2) 深层次原因——治本
3. 真因确认的步骤
使用诊断框架来找出可能的问题
假设问题产生的可能的原因
收集资料证明或排除相关的假设
确定造成问题的真正原因
4. 做出决策
需找解决办法的4种工具
创造多种决策是科学决策的前提
筛选方案，做出决策
