领导管道与管理技能训练课程大纲
这是一个领导人才供不应求的时代，几乎每一家公司都试图招募到“明星”，提供巨额薪酬以吸引到最优秀，最聪明的人才。这些过于激进，有时是不顾一切的企图从公司外部招募人才的做法说明了领导管道资源的不充分。在内部培训、指导和其他培养发展计划不能保证管道充盈时，就需要到公司处部寻找。
导致领导人才匮乏最重要的原因可能是在公司内部缺乏有效的人才发展培训。缺乏实质发展内容项目的培训流行一时。结果许多管理人员从未充分地接受培训或领导能力的培养。
多数企业不认为有不同的领导层次存在，不认为每一层次需要领导技能和价值观的转变。相对很少的公司在考虑什么样的核心能力和经历对取得每一层次领导工作的成功最重要。他们中更少有公司会考虑初次担任领导的经理发展需要与职能经理的发展培训有什么不同。相反，他们重视的是个人品质和技术能力。企业晋升员工期望他们有把活干好的知识和技能而不是有处理领导层次工作的知识和技能。很多领导臆断地认为如果人们可能把一份活干得很好，就可能在接下去的一份工作中也做得很好。
熊彬老师推出独树一帜的《领导管道与管理技能培训》将为您彻底解除这些烦恼。该课题的最大不同，是熊老师的课程特别注重学员的感同身受，运用领导学、管理学、组织行为学、心理学等综合实战技巧剖析讲解，帮助学员找到身边的轻松管理技巧。受训企业及学员的主要收益在于：
v 帮助各层级管理人员理解领导管道发展系统的理念；
v 全面讲解各层级管理人员管理技能、时间应用重点、价值观以及面临的挑战，明显提升员工管理成效；
v 综合运用主题讲授、案例研讨、角色扮演、互动演练等丰富多彩的形式，使学员在轻松的气氛中拓展管理思维、提升管理能力；
v 使受训学员管理工作开展难度明显减轻；
v 由于管理技能的提升，明显提高现有管理团队的工作积极性。
课程名称 | 领导管道与管理技能训练课程大纲 |
课程目标 | 一. 介绍现代领导管道的总体框架与发展路径； 二. 学习各层级管理人员的管理技能； 三. 学习各层级管理人员的时间应用重点； 四. 学习各层管理人员价值观重点及面临的挑战； 五. 学习领导管道发展及培养方法； |
课程特色 | 全面系统地介绍当代领导管道及管理技能的最新战略及技术方法；紧密结合企业实际运作过程的主要需求及所面临的关键问题，从战略和战术两个层面提供解决方案。本课程以问题为导向而非以理论为导向，课程中设计相当数量的案例剖析和学员互动，促进学员建立新的领导发展观念，确保其所学能直接用于现实的管理操作。 |
授课大纲 | 一、从管理自己到管理他人（经理） 1、应该具备的管理技能 ——制定计划、 ——工作指派、 ——奖励与激励； ——为了部门和利益建立与上下左右的联系； ——获取资源、 ——工作设计； ——招聘员工； ——绩效监督与评估、 ——工作指导与意见反馈； ——交流与工作气氛设定； 2、需要重点安排的时间 ——项目规划； ——为部门及上组设定工作重点； ——与客户和供应商有沟通的时间、 ——与其他部门有交流的时间、 ——腾出时间给下级 3、需要树立和保持的价值观 ——管理工作和纪律； ——以管理者的身份待人行事； ——部门成功； ——坦荡、正直、 ——下属员工的成功、 ——通过他人完成工作 4、不胜任经理岗位的表现 ——委派工作有困难 ——不如人意的部门绩效 ——没有建立一个有凝聚力的团队 ——一门心思只想把工作完成 ——挑选的员工是自己的翻版 演练： 二、从管理他人到管理经理（总监） 1、应该具备的管理技能 ——培训挑选一线经理、 ——使一线经理对管理工作负责、 ——在部门间调配资源 2、需要重点安排的时间 ——观察发现挑选的一线经理岗位工作的胜任程度、 ——恰当的时间变动一线经理的职位 3、需要树立和保持的价值观 ——对各职能部门一视同仁 4、不胜任总监岗位的表现 ——不能以分管的部门为中心转变为以全局或者公司战略为中心 ——不能管理和重视自己不熟悉或缺乏兴趣的工作 案例分析： 三、从管理经理到职能经理（副总经理） 1、应该具备的管理技能 ——配合公司战略制定未来3年所属职能战略； ——掌握行业最前沿的技术及资讯； ——掌握公司全局动态而非所管辖范围； ——合理授权， ——监督系统建设。 2、需要重点安排的时间 ——对所管辖职能范围进行战略思考； ——建立定期沟通制度， ——保持与各层人员的接触； 3、需要树立和保持的价值观 ——将全局战略作为工作中心； ——重视不熟悉、不感兴趣的其他职能领域 4、不能副总经理岗位的表现 ——没有掌握公司如何赚钱 ——对企业文化的忽视 ——没有能力组建强大的团队 ——时间管理出现问题 案例分析： 四、从职能经理到业务经理（分/子公司总经理） 1、应该具备的管理技能 ——保持赢利水平； ——扩大竞争优势； ——组建有力的下属管理团队； 2、需要重点安排的时间 ——经常与核心人员在一起 3、需要树立和保持的价值观 ——重视所有的职能部门； ——建立企业文化 4、不能胜任分/子公司总经理的表现 ——行为更像一线经理而不是分/子公司总经理 ——与总公司形成敌对关系 ——忽视新机遇 ——错失培养副总经理的机会 案例分析： 五、从业务经理到小组经理（集团副总） 1、应该具备的管理技能 ——擅长评估资金分配及人员配置计划 ——指导并评估直接下属工作； ——增加或削减业务 2、需要重点安排的时间 ——参与更多与企业相关的社会活动 3、需要树立和保持的价值观 ——重视下属的业务成功 4、不能胜任集团副总的表现 ——高端与低利端产品的业绩不稳定 ——无法确定的发展方向 ——不能保持管理优势 案例分析： 六、从小组经理到企业经理（集团总经理） 1、应该具备的管理技能 ——实现不间断的短期和长期业绩； ——多渠道地与广大的、多样的员工群体沟通； ——善于笼络业绩不凡有事业心且窥视自己职位的下属； ——外部环境变化的敏感能力 2、需要重点安排的时间 ——考虑企业战略和发展方向 3、需要树立和保持的价值观 ——从公司运作的角度看待问题到从全球业务角度看待问题 4、不能胜任集团总经理的表现 ——大部分时间都式化在外部联系上 ——不会努力去检查和评价业务部门的经营 ——不听取各层次员工的意见 案例分析： 七、各层级管理人员管理技能提升与转变 |
教学方式 | 主题讲授、案例研讨、角色扮演、实操练习、多媒体教学、互动演练等有机结合 |
课程对象 | 企业各层级管理人员 |
学员收益 | 一. 对处在不同领导管道的管理技能、时间应用、价值观重点有较全面的认识； 二. 获得所在领导层级管理的核心专业技能； 三. 清晰所在岗位的管理任务，懂得如何正确分配时间、树立正克的价值观提升管理水平，积极应对挑战。 |
课程时间 | 总共12小时。 |
