一、  先认后管——管理源于认同

企业的生产管理中，有一个产前准备的环节。就是在正式生产之前，要先做好物料、设备、人员等等准备工作，检查这些要素的到位情况。如果这些要素不能及时到位，生产活动是没有办法正常进行的，即便勉强开工，也会异常不断。  

前面提过，管理活动有一个类似的阶段，我把它叫 “管前准备”。就是你在管人之前有一件事情是必须要做的。什么事情呢？就是让被管的人对你有起码的认同度！

这个事情不能在管理活动展开的过程中产生，管的过程中更多产生的是对立。因为你管他，他肯定不会那么乐意接受的，抵触情绪是人之常态。所以，管理者一定要知道，管人之前有一个前置动作：要培养下属对自己的认同度，让他认你这个人。

新引入的管理者进一个企业，刚开始一般都很难有什么作为，就是因为缺乏下属的认同。企业从老员工中提拔领导也都比较注重大家对这个人的评价。这都说明，认同是管理的前提。

中国人特别地认人，老外更多的是认规则。

老外认规则有时候都到了死板的地步。我有一个在德资企业做过技术总监的朋友说：德国企业的技术部门的规矩定得很死，世界各地的分支机构任何一点技术上的改动，都必须汇报到德国总部，然后通过复杂的程序转回来才能实施，非常的死板。

但是，德国人的死板造成了精确。死板就是“机械”，“机械”就是精确，精确就是质量。死板、机械、精确、质量，正是这样一个没有人情化的链条，才造就了一批世界级的优秀企业。

而咱们中国人却特能变通。中国人常说一句话：好说，咱们之间好说。意思是：什么规矩都不会跟咱们“自己人”过不去的。在自己人面前，规矩算个啥？所以，相对而言，中国人认的是人，西方人认的是规则。

如前所述，中国人认人是因为不信神，中国文化是无神论。一个不信神的民族当然得“信人”，靠对人的认同度维持了。

儒家核心概念是一个“仁”字。“仁”字左边是个单人旁，右边是个“二”字，“二”是复数，代表多的意思。这表明儒家的核心思想是围绕着很多的人如何处理彼此之间的关系而展开的。是在探讨人与人的事情，跟神无关。

孔子在两千多年前构造了一个不需要神的文化。他在中国文化里头把神去掉了，把人树起来了，用人替代了神。

一个如此庞大的不信神的社会群体，在世界上是绝无仅有的。

从天主教、基督教到伊斯兰教，我们都看得出，一个庞大的群体是需要神的。他们要用神来培养人的敬畏心。因为人总得怕点什么，一个人谁都不怕，谁管得了呢？他又服谁的管呢？所以，神的存在实际上是让人形成约束自己的习惯。

没有了神，人就没有了对神的畏惧，自然要靠人对人的畏惧。所以，孔子说君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言。他没有说君子要畏神灵。这也导致了我们的文化成为了等级文化，在这种文化的设计中，人与人就是不平等的。

中国文化不信神，它强调对人的皈依，强调对人的归顺。《水浒》中的宋江闹了半天还是想朝廷招安，准确地讲，他是谋求心灵的招安。宋江在梁山时，一天到晚忐忑不安，他不是怕别人攻打他，而是他觉得自己最后落草为寇，这一辈子没有办法跟列祖列宗交代，他的心灵要寻找一个归宿。

如何寻找心灵的归宿呢？老外是到教堂去找，咱们中国人就要到人身上去找。于是，宋江寻求朝廷招安也就顺理成章了。

所以，他人对自己的认同在中国的文化和管理里头，是一个至高无上的课题。在中国的企业做管理，不要把管理制度看得那么有用，首先要看人与人的关系。你要管好他，先要让他认同你。

就是说，在你的管理的动作还没有实施之前，就要改善你和下属的关系，提高他对你的认同度。

我们在企业经常能听到这样的话：“你是谁呀？”、 “你算老几呀？”，意思是：说话者的身份比说话的内容要重要得多，管理者的身份比管理的方式重要得多。这个身份当然是指被管理者认同的身份。(在中国企业，身份比能力更重要，有了身份事情就好做了，如何树立身份，就是开会通过领导树权威，如：讲课、开会主持讲话，通过变革大会等等来树立权威，这样有了权威，做起事情就非常容易了)

所以，没有认同，人与人的管理就无从谈起。

二、先帮后管——认同源于帮助

怎样才能让下属认同你？方法很简单：要么让他佩服你，要么给他好处。所以，中国的管理者要想管好人，就得好好做人，如果做人不行，一切免谈。克林顿闹了荒唐的事还能做总统，但在咱们中国不行，中国人不佩服这样的人。

要么你就要给别人好处，而且你要先给好处才能管好他。老板经常说：员工只要帮我做出业绩，我绝对不会亏待他的。错了，做老板的就得先付出，先帮才能后管。（作为老板，让下属看到希望，帮助下属成长，让他觉得跟你干有希望有信息有未来，要满足灵魂新需求的同事，在满足物质的需求，你就成功了，这个是汇聚的老板俞凌雄同志说的，这点我比较认同）

“先帮后管”这句话不仅是对老板而言，管理者对下属也都只能这样。

先帮后管就意味着可能会白帮了。你帮了他，他什么也不报答你，甚至可能不仅不报答，反而会说：你给的那点好处算什么？我在别的企业挣得更多。他可能刚到你这个企业时拿三千块钱一个月的工资，后来你给他加到八千了，你以为他会对你感恩戴德吗？十有八九你会失望。

说不定哪天他会跟你说：刘总啊，你不知道，隔壁的马总找我好几次了，一个月一万块钱让我去，我没去，因为你是个好人。

这是表扬吗？不，是给压力。意思是你这个老板要识抬举，你是给了我八千块钱，可我给你多大的面子呀？别人给一万块钱我都不要，就要你这八千块钱，你还不知足吗？

结果，你以为他会感谢你，到头来，他认为你应该感谢他。所以，有时候我们会发现，给了也白给。

既然给了可能白给，那我们能不能不给？或者做了再给呢？做不到！做为管人者，你就得准备先付出，哪怕没有回报也必须如此，这就是管人者的“命”。谁叫你带兵呢？你当老大就得准备牺牲。

所以，千万不要以为做了上司、做了领导、做了老板就可以痛快了。错。就管人而言，反而会更不痛快。

有句话叫“两强相遇，勇者胜”。强者之道是战场的规律，如果说商场如战场，那也可以称之为商场的规律，或者叫营销的规律。做业务就是两强相遇勇者胜。

但管理让我们进入到另一个领域，我们在管人这个领域可以把它改为“两强相遇，弱者胜”。这个领域是块沼泽地，你会发现找不到敌人，打的是空气。所以，在管理这个领域里头，赢的不是强者，而是弱者。老子早在《道德经》中就说过：弱者，道之用；弱之胜强，柔之胜刚。所以，要学会示弱。

“两强相遇弱者胜”说的其实并不是输赢的问题，而是：

第一，做领导的就要有付出的心态。

这是个规律，你不付出，他就不认你，你就没办法管他。所以，要能接受别人的恩将仇报，而不是动不动就想以仇报仇。当然，更要学会“恩而不妄施”。

我经常遇到有些老板诉苦：又被一个下属坑了一把，这个人不仅自己走了，还带走了七八个员工。明白了上述道理之后，我们就没有必要掉在这种烦恼中不能自拔。因为在管人的问题上是没有办法双方算清帐，然后等价交换的。我们的祖先没有为我们设计这种管理模式，到了今天就只能认命。

而且企业发生这样的事，你不是第一个，不是第十个，不是第一百个，也不是第一万个，太多的企业发生这样的事了，这就成了规律。这是中国式管理必须付出的成本，因为它能换来一个管理者梦寐难求的忠诚和盲从。这是一个既有利又有弊的模式。

第二，尽量提升自己。

每一个人都有自己的需要，比如说，他想买车买房，他想提高自己的生活水平，他想提升自己的价值、能力，他总有他的目的。每个人天天还在考虑是在你这个地方跟着你实现这个目的，还是在别人那里跟着他人实现这个目的，或是自己单干去实现这个目的。

也就是说，每个人都在选择，选择的结果，就总会有一个答案。

做为管人者，要管住下面的人，就必须成为下属解决自身需要的一个最佳选择，让他只有跟着你才最好。这句话的潜台词是，你琢磨他的需要是一个方面，但是更重要的方面是你如何能够满足他的需要。

你要满足他的需要，就必须自身拥有很多的资源。也就是说，最终管住人的方法在于把自己提升起来，而不是老去琢磨如何控制对方。要提升自己，通过一切方式、手段来提升自己。

在管人方面，很多的时候，最终的解决不是你去战胜他，而是你变得比以前更优秀了，你变得比以前拥有的更多了，你能给的更多了，他就服你管了，他就跟着你走了。（老板只有变得更加优秀，或者给对方更多，或者让对方学的更多，最终才能够留住他人，这一点非常关键）

不是你战胜了他，不是你征服了他，不是你管住了他，而是你吸引了他。你管住他战胜他是暂时的，你不断地提升自己是最终的。

很多问题你现在看起来是没有解决办法的，为什么？你的资源不够，你满足不了他，你就只能跟他僵持。僵持阶段你在他身上做太多文章是无济于事的，你只有想办法改变你自身所拥有的资源，提升自己。

所以，要在自己身上多下功夫，少在别人身上动心思。管人问题唯一的解决方案就是让自己再上一个台阶。
（很多老板做事情能够成功，是自己会做人，会做人，比较谦卑，有人格魅力，最终身边留了一大批人，礼贤下士；所以成功一定有方法，失败一定有原因的）