前段时间，IBM一张换灯泡的流程图揭示了大公司的人才内耗……尽管此图稍显夸张，但在企业组织中此类臃肿的人才架构却并不罕见。如果员工长期处在内耗的情况中，缺乏支持和相应的业务流程来帮助他们完成工作，他们会逐渐感到倦怠，放弃对工作质量的追求。

       统计表明，那些自身“敬业”但却不能得到组织“支持”的员工，约有三分之一想要离开现在的公司。
正如图中所示，那些敬业却得不到支持的员工，他们通常会表现出以下行为：

       1.高度敬业的员工通过自身努力，找到了克服阻碍、完成工作的方法。但是这些高价值的个体在中长期仍有倦怠的风险，通常会表现出成就感不高、被同行挖走等问题。（他们总是尽力解决类似“莫名其妙”的换灯泡问题后，终于崩溃了。）

       2.那些没有那么高驱动力的员工会减少自身的努力。他们认为，既然这里成功机会不多，也就不必白白投入精力。（这些屡次换灯泡不爽的情况下，员工逐渐习惯将接到的投诉电话直接转给后勤蜡烛保管处，不再兢兢业业完成“换灯泡”类似事件。）

       3.渴望成功的员工会寻求其他更好的工作环境以实现自我，这往往使得组织中的人才外流。（聪明头脑的换灯泡者拍拍桌子，带着一堆蜡烛和丰富资源，离开了这个内耗世界……）

       无论大公司、小公司，都会有这样的管理内耗问题，但问题为何难以察觉？当今的环境中，大多数企业都希望用最少的资源，获得最大的收益，没有企业或管理者愿意承担浪费或大胆决策带来的问题，甚至在一个“灯泡”使用上也会耿耿于怀。

       他们有创新想法却被不合实际的规则束缚，他们有优秀员工，却没有倾听对方心声，导致员工不满升级，管理矛盾突出……

       “管理者听不到那些声音”——一些高度敬业但是却又受挫的员工，可能不愿意表达他们的忧虑，害怕落下喜欢抱怨的坏名声。

       “管理者根本不想知道”——“你的驱动力是你自己的问题”，一些管理者们并不想改善企业在员工支持方面的缺陷。

      “谁会没有压力呢？习惯就好”。    “管理者并没有问这些问题”——没有人问员工在“支持度”方面的感受。尽管企业会做一些调查，开某些座谈会，但总试图以老板思维或企业大层面去统领每个员工想法，无法真实暴露企业在支持员工等方面的弱点，而是将责任推给员工。

       除了这些管理者心态带来的挑战之外，企业文化太过偏离员工期待、岗位职责不清都会混乱人才架构，导致企业走不长远。因此，在人才管理上，我们需要通过多种渠道控制无谓的内耗。在着手解决问题时我们需要考虑以下三方面。

       第一，内耗冲突方有哪些人？冲突双方、中立方都有哪些代表？冲突点是什么？合理控制内耗的一个前提就是掌握情况。

       第二，在了解情况的基础上对发生问题进行总结——偶尔出现的特殊情况单独解决；长期存在问题进行岗位职责梳理。不少内耗在于制度设置逻辑错误或职责不清，可以参考以下方式进行规避：

       1.构建以战略为导向、以管理流程为核心的执行力体系，减少老板一竿到底的“话语权”，引导现有的管理人员，提高他们的管理意识，尽量让他们能与企业发展同步。该举措优势在于，原有的管理人员对公司各种情况了解，并且在下属心目中较有威信，思想易渗透人心，管理高效简单。

       2.从公司发展实际出发，确定关键业务领域，分拆出关键业务流程和管理流程，依附于流程，产生组织权限体系（明晰岗位书内容，分清责、权、利对等关系），再由流程固化到公司的组织结构。

       3.依托组织结构进行职位的设计、分析与评价，从而形成企业的人力资源管理平台，在该平台基础上构筑人力资源管理制度体系，包括招聘体系、培训和职业发展体系、绩效考核与薪酬管理体系以及员工激励体系等。

        4.从外面引入管理型人才。外面引进的人有新思想，容易适应企业新的文化，并且管理水平较高。同时，在现有的人员中提拔有前途的培养，并任职管理岗位，再造的机会较多。

        5.在制度体系逐步建立和完善的过程中，着力打造企业文化体系。通过有目的的设计、引导、宣传和培训，通过主动地提炼和设计，逐渐使文化理念明晰化，员工理解深刻化，真正达到“制度控制利益、文化驾驭思想”。

       第三，在做好了上述组织建设后，还应让成本与利益绑定管理。具体而言，则是考核与绩效挂钩。这样可以促使员工由内耗、自损变为自己愈合。这一点要明确告诉他们，不能仅仅进行“提示”。

       总的说来，减少管理中的内耗，组织要及时调整或撤换影响组织管理成效的人员，提高管理群体综合素质，帮助其建立职涯规划；同时分清管理工作主次，科学测算、编制组织机构，从人才设计上减少内耗，保证组织各部门合理恰当设立，管理人数和工作任务相匹配。当各项规章制度得到适时反馈与修订时，才能拆解制约组织发展的不良人际关系藩篱，达到消除无谓“内耗”的目标。管理中的内耗所造成的代价可以形象地归结为拔河原理，即由于拔河过程中配合不好出现的拉力相互抵消，造成全体成员的拉力之和小于每一个人实际付出力量之和。

       在一个健全运作的管理组织中，达到理想管理质量的重要因素是尽力减少管理中的不必要内耗，促使企业员工全身心按照管理计划原则行事，集中智慧和能力完成各项工作要求……

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