人人成为经营者：中国式阿米巴实施指南（广州，12月12-14日）

【举办单位】北京曼顿培训网    中国培训资讯网 

【培训日期】2014年12月12-14日

【培训地点】广州

【培训对象】企业主、董事长、总裁、总经理、副总经理，以及有强烈意愿追求成功的人士

【课程背景】

阿米巴管理系统是什么，能解决那些问题

寻找问题的根源

京瓷50余年不亏损、持续成功的秘诀——阿米巴管理系统！

让每个员工都成为主角

落地实施——阿米巴经营助推企业持续扩大收益

如何把公司细分成许多个“阿米巴”，让各个巴独立核算、独立经营，并从内部选拔“巴长”，并给予授权，委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导人，目的让人人都成经营者。

阿米巴管理系统利用经营哲学和实学实现了员工群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小

阿米巴管理系统的特点：①自运营:(包括每一个部门：生产研发、销售、研发、财务、行政人事) ②如何把内部成本分摊③如何做到从交付→交易

阿米巴管理系统最终目的：让员工获得物质丰富、精神充实；客户体会到质量上升、价格合理；股东感受到收益率高、收益持续；社会幸福方面体现在合作共赢、公益贡献。构建幸福型企业\

【课程收益】 

掌握阿米巴管理系统的运作原理及导入阿米巴的流程和步骤！

阿米巴管理系统最终的魅力和价值

【课程目的】

  让员工获得物质丰富、精神充实；

 客户体会到质量上升、价格合理；

 股东感受到收益率高、收益持续；

 社会幸福方面体现在合作共赢、公益贡献。

【课程特点】

①
运营:(包括每一个部门：生产研发、销售、研发、财务、行政人事)

②
如何把内部成本分摊

③
如何做到从交付→交易

④
如何把公司细分成许多个“阿米巴”？

⑤
如何让各个巴独立核算、独立经营？

⑥
如何从内部选拔“巴长”？并给予授权？委以经营重任？

⑦
如何培育出许多具有经营者意识的领导人？

⑧
如何让人人都成经营者？

【课程大纲】

第一章 见证中国式阿米巴

第一节 课前预习

■阅读国际著名企业的经营哲学

■阅读柏明顿咨询案例的客户的经营哲学

■了解经营哲学形成、传播、持续的方法

■课前练习：初步形成自己的经营哲学

个人五大修炼、经营八大准则

第二节 阿米巴经营模式

■阿米巴经营模式的核心思想是什么

■中式与日式阿米巴在实施中有哪些区别

■阿米巴经营模式空前绝后的三大优势

■实战演练：我的企业所面临的困境有哪些

第三节 中国企业如何实施阿米巴

■实施阿米巴的标志、成功实施阿米巴的标志

■承包制、事业部制与阿米巴模式的异同点

■实施阿米巴的四个必备条件

■实战演练：实施阿米巴的流程与方法

第四节 柏明顿阿米巴咨询案例分享

■7000人规模的企业为何还能398%的增长

■行业老大每年开设2-4个工厂背后的秘密

■产生300个老板、收入增长2倍、成本降低60%

■终端店阿米巴裂变奇迹：1：3：15：77

第二章 如何让哲学形成生产力

第一节 为何经营需要哲学

■物质与精神、利益与责任的对立统一

■中、日、美文化差别的根源是什么？

■为什么在日本有效的不一定在中国有效？

■实战演练：如何将理念分解成可见证的标准？

第二节 如何建立经营哲学

■实战演练：领导的哲学与员工的哲学

■如何协同阿米巴的人文精神与中国员工现状

■以孝治国的成功经验是否能够推行到企业？

■实战演练：建立切合本企业实际的经营哲学

第三节 如何传播经营哲学

■传播经营哲学的三大渠道

■驱动经营哲学实施的四股力量

■持续渐进的五大步骤

■实战演练：我公司传播经营哲学的规划

第四节 将经营哲学转化为生产力

■阿米巴的选材标准与传统的区别

■阿米巴的考评标准与传统的区别

■阿米巴的激励机制与传统的区别

■实战演练：将哲学转化为生产力的具体做法

第五节 总结：课后实施

■建立经营哲学必须遵循的流程是哪几步？

■推行经营哲学必须注意的关键要点有哪些？

■如何检查每个环节的实施状况及如何修订？

■实战演练：如何设计人人能用的检查量表？

第三章 如何运行阿米巴模式

第一节 课前预习

■阿米巴组织划分：多少个、多少级

■组建阿米巴委员会

■阿米巴授权表与授权管理、监审机制

■阿米巴模式与现行信息系统的调整

第二节 阿米巴的组织管控

■阿米巴组织的划分与分步推进

■阿米巴委员会的成立、职能、分工、运行

■如何建立并运行阿米巴审计、监察机制

■实战演练：我公司推进阿米巴规划与里程碑

第三节 组织变革与重新定位

■哪些公共资源必须保留在总部

■职能部门与阿米巴之间的交易关系

■总部与阿米巴之间的分工与配合

■实战演练：总部与巴之间、巴与巴之间的衔接

第四节 阿米巴流程与授权

■总部与阿米巴之间的流程重新设计或优化

■阿米巴内部的高效运行

■阿米巴的人、财、物、业务、信息权限表

■实战演练：目标、流程、权限的一体化设计

第四章 阿米巴的人才激励机制

第一节 课前预习

■各个阿米巴的历史数据：产出、成本、费用

■各个阿米巴的人均产出

■各个阿米巴的年度目标计划与预算

■成立阿米巴后的单位时间产出预测

第二节 阿米巴的薪酬设计

■期薪：以未来的薪酬激励今天的员工

■阿米巴的人力成本分析与控制

■阿米巴的“三三制”薪酬设计技术

■实战演练：阿米巴薪酬设计

第三节 阿米巴的团队奖金设计

■奖金与薪酬的区别与关联

■阿米巴目标任务与超额奖金预测

■团队奖金与个人分配设计

■实战演练：阿米巴奖金设计

第四节 阿米巴的股权激励

■阿米巴股权与公司股权的区别

■阿米巴股权激励设计

■阿米巴裂变后的股权激励设计

■实战演练：阿米巴及其裂变后的股权设计

第五节 金牌巴长是如何打造的

■从员工到管理者到经营的角色认知与转变

■巴长必备的三大意识与四项能力

■快速复制巴长的五个步骤

■实战演练：巴长培训体系设计

第六节 阿米巴人才梯队建设

■阿米巴人才梯队建设的体系

■培养巴长的“6M实效模型”

■阿米巴裂变后的人才梯队建设

■实战演练：如何鼓励培养部属与防止流失

第七节 阿米巴经营协议

■如何设计阿米巴经营协议？

■为什么不能只对“巴长”签订协议？还有谁？

■实战演练：设计一份阿米巴经营协议

■实战演练：非常具有激励作用的协议签订仪式

第五章  阿米巴组织划分

第一节 阿米巴组织的核算形态

■阿米巴组织的四种不同的核算形态

■利润巴与成本巴的本质区别与优劣比较

■利润巴转为资本巴的必备条件是什么

■实战演练：四种不同核算形态的适用范围

第二节 阿米巴组织的划分

■成立阿米巴的三个前提条件是什么

■划分阿米巴的四个依据有哪些

■划分阿米巴的五个维度有何不同

■实战演练：我公司划分阿米巴遵从的维度

第三节 阿米巴组织体系与特点

■内部价值链如何取代行政指挥权力

■设置多少级别的阿米巴为宜

■自上而下设计还是自下而上设计阿米巴

■能够同时存在不同核算形态的阿米巴吗

第四节 阿米巴组织的裂变与整合

■阿米巴内部分级：一级、二级、三级……

■阿米巴平行裂变：A→A+B→A+B+C……

■上下级部门或上下级阿米巴的整合方法

■平级部门或平级阿米巴的整合方法

第五节 柏明顿咨询案例共享

■职能制转为阿米巴制：利润增长三倍

■从战略出发：由一个车间发展到上市公司

■成本制转为资本制：三年开设十个工厂

■实战演练：设计我公司阿米巴组织

■实战演练：我公司的阿米巴组织裂变与整合

第六章  内部定价

第一节 从“交付”到“交易”

■阿米巴的内部交易与外部竞争

■从“交付”到“交易”的必要条件

■为什么必须实现内部交易

■实战演练：我公司的交易网络与对象

第二节 公共费用的分摊

■哪些费用应该列为公共费用而非阿米巴费用

■如何制定不同阿米巴的公共分摊标准？

■如何消除分摊不公平所带来的内讧？

■实战演练：我公司公共费用的分摊方法与标准

第三节 内部定价的方法

■内部定价的四种方法

■内部产品交易定价方法

■内部有偿服务定价方法

■实战演练：阿米巴之间产品交易定价

■实战演练：集团与阿米巴之间产品交易定价

■实战演练：阿米巴之间有偿服务交易定价

第七章  内部交易规则

第一节 内部产品交易规则

■销售巴与生产巴之间的利润划分与

■成品巴与半成品巴之间的利润划分

■半成品上下工序之间的利润划分

■实战演练：我公司的产品交易规则

第二节 有偿服务交易规则

■阿米巴与总部的人资、财务、后勤交易规则

■阿米巴与总部物流中心的交易规则

■阿米巴与总部研发中心的交易规则

■实战演练：我公司阿米巴与总部的交易规则

第三节 内部交易奖罚规则

■产品不良处罚规则

■产品延期交易处罚规则

■有偿服务不满意处罚规则

■实战演练：我公司的内部交易奖罚规则

第八章  阿米巴的资产负债表

第一节 固定资产与流动资产的界定

■阿米巴固定资产的界定

■阿米巴流动资产的界定

■阿米巴应收、应付帐款的界定与处理

■实战演练：各个阿米巴的资产负债表

第二节 总部再投资到阿米巴

■EVA（经济附加值）与阿米巴的成长空间

■EVA考核与利润考核区别及应用

■总部如何处理对阿米巴的再投资

■实战演练：投资回报计算公式与内涵

第九章 经营目标与费用预算

第一节 课前预习：科目界定

■各巴收入的界定、统计口径的确定

■各巴成本、费用的详细科目与定义

■公共费用的详细科目与定义

■各巴固定资产、流动资金盘点

第二节 课前预习：数据收集

■数据名称较多，在此不一一列举，报名后即发各种表格，学员将本公司填入表中即可

第三节 阿米巴经营目标的制订

■历史数据在目标制订中的应用

■企业战略在目标制订中的应用

■不同核算形态的阿米巴如何制订经营目标？

■实战演练：三个不同形态阿米巴的目标制订

第四节 阿米巴的成本、费用控制

■如何确立每个阿米巴的核心原动力数据？

■如何从机制上确保降低四大成本、费用？

■如何确保降低成本的方法持续有效？

■实战演练：不同形态阿米巴的成本降低方法

第五节 确立以时间为核算单位

■什么是以时间为核算单位？为何要这样？

■以时间还是以成本为核算基数更合适自己？

■实战演练：以时间为核算单位及其结论

■实战演练：以单位成本为核算单位及其结论

第十章  经营会计报表

■经营会计与管理会计有什么区别与联系？

■经营会计包含的哪些科目？

■如何运用经营会计报表来监控经营过程

■实战演练：设计三个阿米巴的经营会计报表

第十一章  课后实践

■实战练习：我的毕业论文--阿米巴实施规划

【讲师介绍】

  胡 老师,中国培训资讯网资深讲师。  ，

中国式阿米巴经营落地实践第一人；曾任杜邦(美)公司、松下(日)电器高管

上世纪90年代开始研究SBU(阿米巴前身)工信部“人人成为经营者”特邀讲师，

多次被聘为北大、清华、中大、浙大导师；CCTV、东方卫视、东南卫视财经嘉宾，

【费用及报名】 

1、费用：培训费19800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。

2、报名咨询：0 1 0 - 5 6 1 2 9 1 3 8  1 3 8 1 0 2 1 0 2 5 7   鲍老师  客服： 4 0 0 6 8 2 0 8 2 5 

3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函

4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程

5、详细资料请访问北京曼顿培训网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)