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生产计划与物料控制PMC实务(北京开课,12月5-6日)

最后更新:2014-11-27 13:25
课程价格 市场原价:¥3280/人/天 汇名家报名优惠价:¥3280/人/天
开课时间 2014-12-05 (2天) 距离开课时间还有:
  • 课程类型:公开课程
  • 开课地区:北京
  • 课程领域:生产管理 - 精益生产管理
  • 培训讲师:张老师
  • 培训对象:总裁、高层管理、中层干部、基层主管、基层员工
课程内容介绍

生产计划与物料控制PMC实务(北京,12月5-6日)

【举办单位】北京曼顿培训网    中国培训资讯网  

【培训日期】2014年12月5-6日

【培训地点】北京

【培训对象】采购、制造、财务、业务、ERP维护、业务(销售)总监、经理、交货计划经理、交货跟单员、PMC、FAE客服主管、企划, 物流及其它物流供应链专业相关人士…


【课程背景】

生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏,在精益生产时代,PMC部门显得尤为重要,然而PMC似乎天天都在救火!!PMC似乎永远有解决不完的问题,“剪不断,理还乱”:

■库存太高,资金积压严重;

■该用的材料没有到,不用的材料躺在仓库一大堆,现金变成了存货;

■生产计划体系混乱,生产计划频繁变革,计划失去了指导意义;

■新产品不断上市,设计变更增多,呆料废料又产生一堆;

■面对多品种小批量的生产方式,只能以库存为代价去接单,无法适应精益时代的变革;

■刚刚备好料,销售又通知:订单有变化,得重新买材料!

■生产计划频繁变更,生产管理者天天救火,生产线怨声载道,交期经常延误,客户抱怨不断;

■物料呆滞,库存积压资金无人管,究其根源在于PMC职能;

■面对多品种小批量的生产方式,只能以库存为代价去接单,无法适应精益时代的变革;

■PMC组织结构不健全,生产计划与物控流程不清晰,职责不明确,出了问题无人解决

■ 交期越短越好,库存却要越少越好!!

■   PMC就像“洗衣机里的衣服”,在左搓右揉,上压下挤的环境下,行使着两大使命:交付与降本。

■如何在供应链环节中大大缩短交期,提时交付率?

■如何提高备料准确率?

■如何减少呆滞物料?

■如何提高企业内部供应链的柔性以应对外界需求的变化?

■……

■这些问题一直困扰着我们!!

■如果你也有着类似困扰,却一直未有更好的解决方案,如果你希望与同行业交流,希望吸收讲师宝贵的管理经验,请关注曼顿特别推出的《生产计划与物料管理(PMC)》课程!


【课程目标】

了解销售计划、生产计划与物料计划之间的关系;

  明确公司各部门在计划工作中的权利与义务,明确计划部门的主要职责;

  明确依照不同客户,不同需求模式而设立不同计划政策的重要性

  明确生产计划及物料计划的主要内容及设置的关键要素

  掌握保障供应的前提下如何保持合理的库存;

  掌握通过分析价值链的各个环节来降低物料成本的方法


【课程大纲】

第一讲:生产计划管理的挑战有哪些

生产计划管理的KPI目标有哪些

生产计划管理的挑战是什么?

生产的四种类型

四种类型的决定因素是什么

生产计划管理的基本流程各环节的责任部门

“制程计划”的内容

工厂管理的组织架构

生产计划的两种管理模式

生产计划的岗位配置

工厂为什么不能按时交货?


第二讲:如何防范生产订单的过急或易变

为什么老是有紧急插单?

营销部门订单管理不善的原因

销售接单的审核方式

什么是销-产协商制

产品销售的不同阶段对销-产关系的影响

如何改善销售订单管理的不良?

‘冻结-滚动计划制度’

冻结期的利与弊

如何设置冻结期

销售与生产协调的频率

‘销售与生产协调会议’的讨论议题

客户订单如何分类?

销售预测数据的风险性

如何处理客户订单的变更要求

如何提高生产、采购系统灵活性

效率式生产模式

灵活式生产模式

两种计划的比较        


第三讲:如何制订一次性产品的采购与生产计划

一次性产品的采购与生产计划的制订基本步骤

第一步:罗列某订单项目的生产采购活动

第二步:编制各活动的逻辑层次图

第三步:明确各项活动的预计工时

第四步:预测‘项目’完成总时间

第五步:分析交货延迟缺口

第六步:计算每项活动的时间缺口

第七步:调整相关活动的工期

第八步:采购、生产活动的优化

第九步:编制采购生产计划甘特图

第十步:计划执行的及时调整


第四讲:如何制订重复性产品的采购与生产计划

什么是BOM

为什么需要BOM

如何编制BOM

Q产品的产品结构层次图

Q产品的物料清单(BOM)

抽屉文件柜的物料清单(BOM)

BOM管理的原则

如何确定物品编码

MRP计划的运作机理

用Excel 建立MRP系统

如何确保MRP计划的有效实施


第五讲:如何准确预估各车间的产能缺口

生产能力由哪些要素构成?

两种不同生产线的产能评估

固定式生产线的产能预估步骤

第一步:计算固定式生产线的开机每小时的产能

如何预估生产线的整体产能

改进后的生产线的整体产能

什么是“约束管理”-TOC 

某生产线生产n个产品时的复合产能

第二步:确定每班最后设备运作时间标准

第三步:确定每班的产能

第四步:产能盈亏的分析

第五步:生产能力不足时的对策

两种不同生产线的产能评估

组合式生产线的产能评估步骤

案例         

现有设备能力

第一步:按照产品推算工时负荷

生产排程的两种方法

两种方法的比较

第二步:按照设备推算工时负荷

第三步:设备工时与负荷的比较


第六讲:如何合理制订车间作业计划

厂部MRP计划与车间作业计划的区别

车间作业计划应何时制订

车间作业计划应由谁制订?

计划调度工作的挑战

如何制订固定式生产线日计划表

如何制订组合式生产线的日计划

生产设备开机日计划表

什么是框框法?

什么是JIT

计划指令下给谁

什么是MES?

影响车间作业计划按时完成的因素

抢修性备件如何备库存


第七讲:如何确保供应商按时、按质交货

第一节:如何确保采购流程的严肃性

采购管理的流程是什么?

‘确定采购要求’的具体内容

 ‘寻找供应商’时的注意事项

砍价与评估供应商的先后关系

砍价的方式

“采购计划”包含哪些内容

‘付款’工作的主要内容

影响采购运作流程的因素有哪些?

什么是‘全责制与分段制’

 ‘全责制与分段制’的优缺点

老板式采购模式的利与弊

第二节:如何选对供应商

供应商表现的分类

如何减少暧昧型供应商

工业品营销与消费品营销的区别

客户就是上帝?

供应商的客户分类

供应商为何会报不同的价?

我们应该如何选择供应商?

如何减少尴尬型供应商

培养供应商与开发新供应商的比较

开发新供应商的原则

供应商开发的三步曲

第三节:如何做好采购订单的跟踪管理

实物采购订货的工作流

制定采购订单时的考虑要素

如何确保供应商及时收到订单

如何跟单

如何把好入仓验收关

当部分来料有问题时

为什么会“不得不收”?

如何进行原材料的分类?

饼干加工厂的原材料分类

本公司的现状

工厂原材料的库存策略

库存管理如何“盯死它”?

什么是Pareto(帕累托)分类法

如何进行帕累托分类?

计算累积百分率的捷径法

计算累积百分率的意义

对库存直接进行ABC分类没有意义


第八讲:如何做好原材料及成品的库存管理

第一节:库存管理的绩效目标有哪些

我们为什么要备库存

库存过高的缺点有哪些

企业老总对库存管理的要求有哪些?

老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?

衡量库存是否积压的指标有哪些

周转率的类别

库存周转率的不同算法?

如何计算某单品在单库的周转率

如何计算公司总库存的周转率

总平均库存为什么不能是各库存的平均

造成公司总库存缓慢的因素有哪些

库存周转率快慢的意义

第二节:如何正确选择补货方法

什么是定量补货法

如何确定补货点?

影响补货点的因素

如何确定补货量?

如何计算经济订货量

采购订货的成本包括哪些内容

 “狭义库存持有成本”包括哪些费用

“广义库存持有成本”包括哪些费用

如何计算平均狭义库存持有成本率

为什么要计算单品库存持有成本

什么是定期补货法

定期补货法示意图

两种补货法的比较

如何确定定期法的订货日期?

影响定期法补货量确定的因素有哪些

情况一:当定期间隔等于订单响应期时

情况二:当定期间隔长于订单响应期时

当订单响应期太长时?

滚动式补货

滚动式补货的利与弊

第三节:如何合理设置安全库存量

什么是安全库存?

案例分析

决定安全库存量的两大要素

安全库存因子与库存服务水平的关系表

如何计算安全库存管理现状值?

如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’

计算标准差的作用

标准差的计算

如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率

怎样推算不能缺货时的安全库存量

如何减少安全库存量

改进的结果?

改进后的效果

影响安全库存设置的因素

什么是XYZ分类法

如何设定安全库存量


第九讲:如何提高物料配送的效率和准确性

拣货运作的流程如何?

各阶段会出什么问题?

拣货计划单何时下给仓库

如何合理分配拣货单

如何按照拣货时间分配拣货单

拣货的两种基本方法

如何实施播种法?

两种拣货方法的比较

借助WMS软件对拣货单进行再分配

如何避免拣(发)错货?

领料与发料

拣货与领料

如何做到“先进先出”

如何禁止叠放物品

硬件设施对拣货的帮助


【讲师介绍】

   张老师,中国培训资讯网资深讲师。

教育及资格认证:曼顿咨询物流管理高级培训师,美国Michigan State University (密西根州立大学) 硕士学位。

讲师经历及专长:张老师曾任职美国美赞臣广州有限公司-总监,英国联合饼干中国有限公司-经理,亨氏(中国)有限公司-主任, “美国注册物流师(CTL)认证”-特约讲师,美国供应链管理专业协会CSCMP注册供应链管理师培训认证-特约讲师。

培训客户及培训风格:张老师曾服务的客户有:百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。

张老师的课件设计力求深度、实用。案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性。


【费用及报名】

1、费用:培训费3280元(含培训费、讲义费);如需食宿,会务组可统一安排,费用自理。

2、报名咨询: 0 1 0 - 5 6 1 2 9 1 3 8  1 3 8 1 0 2 1 0 2 5 7   鲍老师  客服: 4 0 0 6 8 2 0 8 2 5 

3、报名流程:电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函

4、备注:如课程已过期,请访问我们的网站,查询最新课程

5、详细资料请访问北京曼顿培训网:  w w w w . m d p x b . c o m (每月在全国开设四百多门公开课,欢迎报名学习)

该课程已开课,禁止报名,请报名其它课程。
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