绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营（北京，12月6-7日）
【举办单位】北京曼顿培训网 ******** 中国培训资讯网 ********　
备　　注:
1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。
3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员；

【课程背景】
在这个移动互联网时代，媒体天天宣传各种个样的颠覆，很多企业都会产生互联网焦虑，以往的管理经验、以往的制度流程，在未来还能适合吗？
其实，人类基因的变化需要几百万年才能完成。趋利避害，光明与阴暗并存这些人的特质，短期内不会改变，这就给我们的所有制度流程提出一个最基本的前提假设——人性不可靠。只要这个逻辑基点存在，如何评价，如何分配利益就会是一个永恒的话题，所以，绩效管理依然是企业所无法绕开的话题。
本课程围绕绩效管理体系设计展开，系统课程简介： 　　
在这个移动互联网时代，媒体天天宣传各种个样的颠覆，很多企业都会产生互联网焦虑，以往的管理经验、以往的制度流程，在未来还能适合吗？
其实，人类基因的变化需要几百万年才能完成。趋利避害，光明与阴暗并存这些人的特质，短期内不会改变，这就给我们的所有制度流程提出一个最基本的前提假设——人性不可靠。只要这个逻辑基点存在，如何评价，如何分配利益就会是一个永恒的话题，所以，绩效管理依然是企业所无法绕开的话题。
hr痛点:
1.绩效分数都很高，还是大锅饭，搞强制分布，经理们意见很大
2.考核指标不好设置，部门推脱指标不可控
3.干容易事的人分数高，多好多错
老板的痛点:
1.设定目标，就要讨价还价，定多少才合适？
2.公司的整体目标如何落实到员工？
3.绩效管理如何才能产生绩效？
如果你有这些困惑，来参加绩效管理课程吧。
课程将讲解企业如何建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题；讲解人力资源部门推行绩效管理所需要产生的绩效制度、指标体系、绩效合同，讲解每一个环节所使用的工具、方法。
同时，介绍一些企业绩效管理的新玩法。赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化。

【课程收益】
1.如何制定绩效制度.
2.绩效排名如何操作.
3.公司的目标如何制定.
4.如何分解指标到部门岗位.
5.定量指标如何搜集数据.
6.职能部门的重点工作如何考核.
7.定量指标如何制定目标.
8.如何推行绩效.

【课后资料】
1.绩效合同范本
2.考核制度范本
3.指标辞典
4.指标分解的工具范本

【课程大纲】
第一部分 绩效管理概述
作为绩效管理的推行者，需要将推行绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需要满足客户的需求，那么，推行绩效需要什么的“产品”，每个产品的难点在什么地方？
一.人力资源部设计绩效管理体系的三大产出
1.绩效制度需要包含的内容是什么
2.指标体系
3.绩效合同需要包含的内容是什么
二.绩效管理效果不好的问题分析
1.企业建立绩效体系所面临的方法问题；　　
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？　　
短期考核还是长期考核？　　
短期利益还是长期利益？　　
关键业绩还是非关键业绩？　　
绩效管理如何与战略接口？　　
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2.经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；　　
传统文化对绩效管理的影响　　
为什么不愿意实现大大超额目标　　
为什么推行绩效管理这么困难？
3.管理基础对推行KPI的影响

第二部分：绩效管理制度的设计
一、绩效制度设计——考核所采用的方法
1.行为还是业绩
2.模糊感觉判断法；
3.关键事件法
4.360°评估的是是非非；
5.人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；
6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析
要不要排名？
绩效排名设几档才合理；
绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
部门人数很少怎么排名？
主管是否要和员工一起排名？
按照编制排名还是按照实际人数排名？
经理给员工轮流坐庄怎么办？
排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
排名的程序
7.kpi与okr；
8.几种方法之间的关系

二、绩效管理的周期
1.短期考核与长期考核
2.短期与长期如何结合
3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗？

第三部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1.评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为
2.为什么一设置指标，部门就找借口——可控不可控问题
3.选择kpi的维度
1)为什么考核指标总是得100分——有效性
2)为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去——操作成本
3)区分度

二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
绩效管理，往往需要和公司的战略结合，如何与公司的战略结合？需要编制战略地图，战略地图的核心思想是什么？如何编制？编制出了战略地图后，如何变成公司、部门的考核指标？
1.什么是平衡计分卡；
2.企业操作平衡计分卡的误区；
3.战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
4.编制战略地图的四大步骤
5.战略地图编制需要注意的10个问题
6.平衡计算分卡落实的三种方式；
7.如何从公司战略地图中识别出指标

三．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？　　
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1.指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2.分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标；
按照责任人分解指标；
3.按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
四种方法的优缺点；
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
4.分解KPI指标的注意问题：
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响

四、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？
1.为什么需要定义KPI
2.财务指标定义时，需要注意的问题；
销售收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3.非财务指标，定义时需要注意的问题；
4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

五、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题
职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？
1.职能部门工作的特点；
2.难度不同的任务如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何处理？
4.谁来制定任务？
5.临时任务多如何处理？
6.任务指标的定义模式；
7.不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？

六、目标值的确定　　
每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？
1.设定目标的痛苦；
2.没有历史数据怎么办？
■ 先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3.原点法定目标？还是突破法定目标？
4.原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6.能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制
8.淡季旺季，对目标设定的影响；
9.制定目标的程序
10.目标冲突的处理

七、KPI的计分方式
企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？
1.计分规则有哪些类别
■比率法；
■层差法；
■说明法；
2.计分规则设计要素
■要不要封顶？
■难度不同怎么区分？
■要不要倒扣分
■不同计分规则设计的要素；

八、权重的设计
1.什么是指标的组合方式；
2.组合方式的种类；
3.设置权重的步骤与注意问题；

第四部分 不同部门考核设计的注意问题
不同类别的部门，群体，如何综合运用前面的所有的知识，设计其绩效合同？
1.部门经理的考核模式
业务部门与职能部门经理的绩效模型
绩效合同要点
2.销售部门员工的绩效模型与考核特点
3.研发部门员工的绩效模型与考核特点
4.职能部门员工的绩效模型与考核特点
5.生产员工的考核模型与绩效特点
6.绩效制度编写需要注意的问题

【讲师介绍】
  蔡巍老师,曼顿培训网(******** 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。

【费用及报名】
1、费用：培训费4580元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网：******** (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)