企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班（广州，3月16-18日）
【举办单位】北京曼顿培训网  ******** 中国培训资讯网  ******** 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
 
【课程目标】
■了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
■解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
■认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
■学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
■重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
■了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
 
【课程大纲】
绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲（2天）：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；　　
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？　　
短期考核还是长期考核？　　
短期利益还是长期利益？　　
关键业绩还是非关键业绩？　　
绩效管理如何与战略接口？　　
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；　　
传统文化对绩效管理的影响　　
为什么不愿意实现大大超额目标　　
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

第一部分 绩效制度设计
一、绩效制度设计的总体思路
1.目的是起点
2.其次考核结果应该如何运用，激励效果如何
3.然后选择考核的方式与方法
4.没有公平制度推行不下去
二、绩效制度设计——考核所采用的方法
1.行为还是业绩
2.模糊感觉判断法；
3.关键事件法
4.360°评估；
5.强制分布法；
要不要排名？
绩效排名设几档才合理；
绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
部门人数很少怎么排名？
主管是否要和员工一起排名？
按照编制排名还是按照实际人数排名？
经理给员工轮流坐庄怎么办？
排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
排名的程序
6.kpi与okr；
7.几种方法之间的关系
三、绩效管理的周期
1.短期考核与长期考核
2.短期与长期如何结合
3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
四、绩效制度每个章节需要什么内容
1、绩效管理的总则
2、绩效计划
3、绩效辅导
4、考核评价
5、绩效改进

第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点　　
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；　　
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题　　
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
选择kpi的维度
有效性
操作成本
区分度

二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
1、什么是平衡计分卡；
2、企业操作平衡计分卡的误区；
3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式；

三．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？　　
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标；
按照责任人分解指标；
3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
四种方法的优缺点；
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
5、分解KPI指标的注意问题：
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响

四．指标词典的编制
    指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

五、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1.职能部门工作的特点；
2.什么是任务指标；
3.难度不同的任务考核；
4.工作量不均衡如何处理？
5.谁来制定任务？
6.临时任务多如何处理？
7.任务指标的定义模式；
8.不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？

六．目标值的确定　　
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1.设定目标的痛苦；
2.没有历史数据怎么办？
   先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3.原点法定目标？还是突破发定目标？
4.原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6.能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
7.资源配置对目标设定的影响；
8.淡季旺季，对目标设定的影响；
9.制定目标的程序
10.目标冲突的处理

七、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
比率法；
层差法；
说明法；
2、计分规则设计要素
要不要封顶？
难度不同怎么区分？
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素；

八．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；

九、不同职位操作绩效管理的要点
 1、业务部门需要注意要点
 2、职能部门需要注意的要点
 3、研发部门需要注意的要点
 4、中高层需要注意的问题

第三部分 总结与推行绩效管理的问题与对策
一、课程总结
1、绩效制度的总结
2、指标体系与绩效合同的总结

二、在公司推行绩效需要解决的问题
1.推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说
2.经理人的观念问题
3.经理人的技巧问题
目标指标设定的技巧
绩效沟通的技巧
绩效辅导的技巧

三、推行需要注意的问题
1.最高领导的支持
2.同事们的支持
3.快乐考核与痛苦考核
4.推行的时机选择
内部压力与外部压力

四、推行绩效管理的策略
1.分层次推行与全员推行
2.局部试点与全员推行

岗位分析与薪酬设计课程大纲（1天）：
一、引子-为什薪酬这么痛苦
专业化分工还是工作扩大化
领导要不要干具体工作？
岗位边界宽泛还是狭窄；
岗位还是技能；
业绩还是资历，还是能力；
财务状况与市场水平；
内部公平还是外部公平；
个体还是整体与竞争还是合作；
软性标准还是硬性标准；
按照排名发，还是按照分数发；
高差异还是低差异
固定与变动部分；
加薪的规则

二、分工模式、任职资格、编制对薪酬的影响
纵向分工需要考虑到的问题
横向分工需要考虑的问题
纵向分工与横向分工对薪酬的影响
如何编制任职资格
如何确定编制

三、内部公平与外部公平矛盾的解决
什么是内部公平问题
职位评估工具的选择的难点
职位评估的操作步骤
什么是外部公平
薪酬调查的方法与步骤
内部公平与外部公平的矛盾

四、薪酬定位的问题点
薪酬水平确定与企业竞争的关系——竞争态势
薪酬水平确定与企业自身的发展阶段
薪酬水平确定与职位的可替代性
薪酬水平的确定与企业的财务状况

五、绩效薪酬在总收入中占有的比例
企业总体薪酬水平的高低与绩效薪酬比例的影响
行业特点对绩效薪酬比例的影响
绩效管理成熟度对绩效薪酬的影响
管理层级对绩效薪酬比例的影响
职位类别对绩效薪酬比例的影响

六、营销人员激励的问题
1、奖金制还是提成制？
奖金制还是提成制？
奖金制与提成制的区别
奖金制的特点
提成制的特点
2、如何设计提成制
提成比例如何设定？
大家争夺资源怎么办？
抓住几个客户，没有进取心怎么办？

七、奖金制设计的问题
奖金的基数
要不要排名

八、研发人员奖金发放难点
项目的奖金发放的思路
项目奖与销售贡献奖——功劳与苦劳
项目奖金总额的确定
项目内部分配的放肆好

九、奖金设计与外部因素的影响——年终奖设计
老总的奖金究竟该不该发？
采购经理的奖金究竟该不该发？
如果过滤外部因素的影响；
几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
几种模式优缺点的对比；
集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

十、薪酬的分析与加薪政策的设计
薪酬的宏观分析——老板关心的问题
薪酬的微观分析——员工关心的问题
加薪政策的设计——业绩、能力、员工收入的高低
 
【讲师介绍】
 蔡巍老师，曼顿培训网(******** 、华美集团等企业。

【费用及报名】
1、费用：培训费6800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网：******** (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)