供应链库存优化与需求管理（上海，10月30-31日）
【举办单位】北京曼顿培训网 ******** 中国培训资讯网 ******** 库存优化与供应链管理
企业库存定性与库存指向问题
■库存不定性，去库存就是盲目的！
■降低库存?缺货成本谁承担？
■公司大会、小会老生常谈降低库存，为何老是降不下来?
■降低库存与降低库存成本是怎么回事？
■采购计划与生产计划之间，我们的ERP解决了什么问题？
■计划是大脑，主生产计划是什么呢？
什么是供应链管理
■案例
■应对小批量，多品种的客户需求，我们怎么做？
■案例分析 供应链管理环境下精益生产过程中核心企业扮演的角色
供应链战略策划
■如何建立高效的不同模式的供应链？
■如何将产品战略与供应链管理战略相结合？
■----不同供应链模式下企业赢利策略
■敏捷供应链与高效低成本供应链策略
供应链管理经理，他的任务是什么？
根据供应链不同产品特征的矩阵分类
■实用型产品与创新型产品库存的不同策略
计划变动带来的二大问题：
■库存成本与缺货成本
■库存成本与收益
■企业库存的良性与恶性“肿瘤”：呆、废料产生被撕开的一大口子
■新产品开发项目或定制化、项目型产品生产的计划协调
■并行工程，项目管理五个阶段的关键点
■留给生产与采购的时间不多，企业如何避免大库存？
■不备库存又担心缺货，如何应对？
■案例
供应链资源整合
■制造型企业供应链环境下的物流策划
■供应链成员的协同运作
■客户需求预测不准
■销售计划无法执行，怎么办？
■供应链组织成员资源整合对企业库存的影响
■ 案例 ERP应用者销售预测问题的解决方案
第二讲 库存优化与物流系统
库存管理与控制的基础
物流系统（包括子系统）的组成：
■物流作业系统
■物流作业系统设计的原则
■物流信息系统
■物流信息系统设计的原则
■信息处理
现代物流设施对供应链影响有多大？ERP系统有问题？
■信息系统的数据联动应该具备哪些条件？
■--现代供应链信息系统的组成
■SCM中CPFR的实施
■案例
第三讲 供应链上游供应管理与库存优化
企业物料供应
■--供应商为什么这么不配合？
■--交货延误是谁的错？
■害了供应商，也害了自己
■盲目压价，供应链上游正在恶化
■缺货经常发生，库存却又很高
■MOQ很讨厌，供应商是否在刁难我？
■我们该如何量化MOQ带来的库存成本
■--采购管理中购置成本的计算
战略采购管理与供应链上游资源优化
■“人无远虑必有近忧”
■战略采购的三块基石是什么？
■供应链上游物料、物品的库存策略与战略采购的关系
■竞争对手的供需关系为什么如胶似漆？
■创造采购管理的立体商务模式是谁的选择？
现代供应物流运营
进货量与库存量控制技术
■库存随时间变化的案例分析
■库存优化的理论工具与实操方法
■供应链系统性管理问题在库存过高或缺货问题中的表现与应对方法
■采购计划的滚动计划法要解决的问题
什么是基本库存，如何设置
安全库存设置的三种情形
■采购供应系统中何为正常库存？何为额外库存？
■看板原理与库存管理
JIT供货原理与实现JIT供货的基本方法
■ VMI合理吗？
项目型产品生产中采购的梦魇
■销售很强势，客户要货急
■生产要料急，供应商交货有问题
■样品已递交，方案要改变
■小批量交货开始了，设计方案要调整
■“针对多品种、小批量甚至单件定制化产品生产模式下，设计方案频繁变更而产生的呆、废料库存问题如何解决？”
■供应链管理环境下如何应对创新型、定制化项目型产品生产、供应的快速响应要求？
■案例讨论
第四讲 物料管理与库存控制
供应链管理的核心节点
■为应对客户需求变化实现精益化生产的仓库角色
■案例
车间领料好还是仓库配送好？
仓库向车间配送怎么做？
看板量与补货点
优化物料库存，将库房移入厂房
呆废料产生原因与对策
■案例与问题解答
如何更好地确保物品先进先出
■先进一定先出？
企业盘点工作不增值，为什么还要盘点？
■如果盘点工作不可避免，我们应该如何做？
■库存数据与实物不符的五大环节与四个细节
■库存数据管理更应注意的问题是什么？
供应链核心企业库存管理
■库存物料传统的A、B、C分类法
■比A、B、C分类更细化的方法
■在库存决策问题上，如何增加我的话语权？
■企业库存的策略性分析方法
需求管理的方法
■需求管理中信息作用
■信息价值
----需求预测分析的依据
需求预测的方法
■数学工具应用
■需求管理中信息的作用
■需求的三种特征可以帮助我们充分利用客户需求的关联信息
■如何应对“无理需求”？
库存分析与控制
如何理解供应链Positioning of decoupling point
■“到底怎样的库存才是合理的呢？”
■成品库存中何为合理库存？何为额外库存？如何计算？
■降低不合理的库存
■实用方法与工具的应用
■--安全库存还需要吗？
■什么情况下需要设置安全库存？
■除了传统的计算公式外，我们有安全库存实操计算方法吗？
■案例
■供应链环境下的库存成本管理
■库存下降/响应迅速的最好方法是什么？
■库存成本削减的最佳实践
供应链管理下的库存控制战略目标
■--战略库存管理
■--库存风险与应对策略
■围绕核心企业的VMI还能维持多久？
■VMI的做法合理吗？
■“我们如何为我们的客户做VMI？”
■VMI的制定策略
■比VMI更好的做法是什么？
■案例演示
第五讲 客户需求多变的生产线库存优化
重视在制品库存的控制
■库存优化
■--中间库存与配套率对生产成本的影响
■准时化生产方式（JIT）与在制品占用量控制
■“短板效应”带给生产的成本
■生产管理部门的软肋
精益生产与看板管理
生产计划中的柔性计划与均衡生产
第六讲 供应链库存管理
优化全线库存
■以价值流分析看待库存问题
■不再盲目考核库存周转率
■库存周转率传统计算方法的缺陷
■库存周转率便捷更精确的计算方法的应用
降低库存成本的不同维度
■误区：降低库存成本就是要降低库存
■我们真的一定要降低库存吗？
■降低库存与降低库存成本是二个不同概念
围绕核心企业供应链管理
约束理论（Theory of Constraints）在实际工作中的应用
■--解决供应链管理中的网络瓶颈问题
■案例分享 充分利用组织资源，建立与维护高效/稳定/安全的供应链
【讲师介绍】
朱老师，曼顿培训网(******** \CIPS \CPM体系课程培训。
2008年于上海同济大学接受英国皇家物流与运输学会（ILT）全球评选优秀教师奖。
授课与咨询风格：授课推崇务实、讲求实效，典型的实战型培训讲师；培训过程主要以课程体系为主线，全程案例研习、角色演练、小组讨论、工作实务模拟并同时伴以咨询式培训等形式，引导学员参与，并注重丰富的企业管理和咨询经验的案例分享；企业管理咨询项目注重企业管理问题的业务流程、管理体系与组织架构的立体诊断继而提供解决方案。
【费用及报名】
1、费用：培训费3600元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：鲍老师
3、报名流程：电话登记--填写报名表--发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网：******** (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
